12 Probleme der Nachfolgeregelung

Familienunternehmer und deren Nachkommen, Unternehmerfamilien und deren Unternehmen sind zweifellos verschieden. Doch manche Verhaltensweisen der Familienunternehmer behindern die rechtzeitige und erfolgreiche Regelung der Nachfolge gegen Ende ihrer unternehmerischen Tätigkeit. 12 Probleme waren bisher besonders oft zu beobachten:

1. Problem:
Die Regelung der Unternehmernachfolge wird immer wieder vor sich hergeschoben.

Langjährige Erfahrungen in der Nachfolgeberatung der Unternehmerfamilien zeigen, dass es zwei unterschiedliche Erwartungen an den Zeitpunkt der Unternehmernachfolge gibt: Manche Unternehmer sehnen sich etwa ab dem 58.- 60. Lebensjahr danach, dass einer ihrer Nachkommen die Unternehmensführung übernehmen möge. Sie suchen nach Entlastung, insbesondere in der Angebotskalkulation und Akquisition neuer Aufträge, die die Arbeitsplätze sichern. Andere dagegen fühlen sich trotz hohen Alters frisch und jung genug weiterzumachen. Sie schieben die Regelung ihrer Nachfolge immer wieder vor sich her. Um dem Druck der nachfolgeinteressierten Nachkommen zu entgehen, lassen sie sich ggfs. von ihrem Steuerberater und Rechtsanwalt beraten und Verträge verfassen – die jedoch von ihnen meistens nicht unterschrieben werden. Die Regelung der Nachfolge dauert etwa 3 – 5 Jahre.

2. Problem:
Ursachen, warum Familienunternehmer offenbar nicht loslassen können.

Alternde Familienunternehmer scheinen aus Sicht ihrer nachfolgebereiten Nachkommen die Führung ihres Unternehmens nicht loslassen zu können. Die Nachfolger ahnen jedoch nicht, warum ihre Vorgänger immer weitermachen. Die Ursachen sind oft selbst den betroffenen Unternehmern nicht bewusst: Es sind verdeckte Ängste wie …
… die Angst, nach Übergabe der Unternehmensführung an die nächste Generation den Sinn ihres Lebens zu verlieren, denn, das Unternehmen gab bisher ihrem Leben seine Struktur;
… die Angst, dass ihr Einkommen nicht bis ans Ende Ihres Lebens gesichert sein könnte, weil ein unternehmerisch ungeeigneter Nachfolger das Unternehmen zum Ruin führen könnte;
… die Angst, durch Aufgaben der Unternehmensführung an Ansehen zu verlieren.

3. Problem:
Familienunternehmer haben Angst, in ihrer Familie über ihre Nachfolge zu reden.

Gewohnt, im unternehmerischen Alltag immer, zu jeder Zeit und gegenüber jedem klare Entscheidungen zu treffen, haben alternde Familienunternehmer Angst, ihr Gesicht zu verlieren, wenn sie in Hinsicht auf die Regelung ihrer Nachfolge Unsicherheiten zeigen. Lieber reden sie mit niemand darüber, was sie selbst nicht verstehen.

4. Problem:
Es fehlt vielen Familienunternehmern an Erfahrung zur Regelung ihr Nachfolge.

Alternde Familienunternehmer haben meistens eine lange Erfahrung in der Führung ihres Unternehmens. Darin fühlen sie sich sicher. Nun kommt am Ende ihrer unternehmerischen Tätigkeit etwas zum ersten Mal, für das ihnen jegliche Erfahrung fehlt: die Regelung ihrer eigenen Nachfolge. Für steuerliche und juristische Fragen können sie ihren Steuerberater und ihren Rechtsanwalt oder Notar fragen, aber für die Vermeidung oder Lösung menschlicher Konflikte in ihrer Familie und im Unternehmen fehlt ihnen oft das notwendige Wissen und die nur über Jahre wachsende Erfahrung. Und sie wissen nicht, ergänzend zum Steuerberater und Rechtsanwalt einen psychologisch erfahrenen Nachfolgeberater hinzu zu ziehen.

5. Problem:
Fehleinschätzung der Eignung ihrer Kinder als mögliche Nachfolger/innen.

Angenommen, in der Unternehmerfamilie gibt es mehrere Kinder, was immer seltener wird. Dann möchten die Eltern zwar gerecht sein, aber wenn sie ehrlich zu sich selbst sind, müssen sie zugeben, dass ihnen einzelne der Kinder lieber als die anderen sind. In der Folge können sie die unternehmerischen Fähigkeiten dieser mehr als die anderen geliebten Kinder kaum richtig beurteilen. Mängel werden als weniger störend, Fähigkeiten besser als bei den anderen eingeschätzt – und so kommt es zu falschen Entscheidungen. Ein besonders geliebtes Kind ist nicht zwangsläufig auch das für die künftige Unternehmensführung geeignetere.

6. Problem:
Berufsstart der beabsichtigten Nachfolger/innen im eigenen Unternehmen.

Angenommen, in der Unternehmerfamilie wurde nach mehreren Mädchen endlich ein Junge geboren. Manche Familienunternehmer neigen dann dazu, diesen Sohn unbewusst zu ihrem Nachfolger zu erklären, ihn in der Kindheit, in der Schulzeit, in der Berufsausbildung ganz unbewusst nach ihren subjektiven Erwartungen zu lenken, wie er später als Unternehmer sein sollte. Nach Ausbildung und Studium wird er gedrängt, so bald wie möglich im eigenen Unternehmen anzufangen – mit der Perspektive einst der Nachfolger zu werden. Das geht meistens schief, weil der Nachfolger nicht erst außerhalb des eigenen Unternehmens seine Fehler machen und seine Erfahrungen sammeln konnte, vielleicht nicht einmal wirklich unternehmerisch interessiert war, bevor er die Führungsverantwortung übernehmen musste.

7. Problem:
Die ungute Absicht, alle ihrer Kinder gleich behandeln zu wollen.

Andererseits gibt es auch Unternehmerfamilien, in denen die Eltern alle ihre Kinder gleichermaßen gerecht behandeln möchten. Doch, eine formal gleiche Behandlung, gleiche Ausbildung, gleichwertiges Studium, gleiche Chancen, Nachfolger zu werden, sind keine ebenso gerechte Behandlung. Zu unterschiedliche sind erfahrungsgemäß die subjektiven Interessen, Lebensziele, fachlichen Fähigkeiten, insbesondere auch die Führungsfähigkeiten und damit die unternehmerischen Fähigkeiten und Interessen der Kinder. Entsprechend unterschiedlich geeignet sind sie letztlich für die Aufgabe, der Unternehmensführung.

8. Problem:
Ursachen, warum Nachkommen nicht Nachfolger/innen werden möchten.

Zunehmend häufiger haben auch Unternehmerfamilien keine eigenen Kinder. Dann müssen sie anstelle der familieneigenen Nachfolge nach Alternativen suchen. Aber auch dann, wenn sie Kinder haben, ist keineswegs gesichert, dass diese sich später für die Führung des Familienunternehmens eignen werden oder – wenn sie geeignet sind – auch interessiert sind, beim Generationswechsel die Unternehmensführung zu übernehmen. Viele der heutzutage in Wohlhabenheit aufgewachsenen Kinder können sich nicht vorstellen, so engagiert im Unternehmen zu arbeiten und auf Freizeit zu verzichten wie ihre Vorgänger. Viele haben, da ihre Vorgänger aufgrund des demographischen Wandels immer länger ihr Unternehmen führen, inzwischen außerhalb des familieneigenen Unternehmens eine berufliche Karriere gemacht, die sie nicht aufgeben möchten, wenn sie das Unternehmen übernehmen sollen.

9. Problem:
Gesellschafter- oder Familienkonflikte verhindern das Miteinanderreden.

In manchen Familienunternehmen gibt es schon seit Jahren Spannungen zwischen den Gesellschaftern oder den im Unternehmen mitarbeitenden Familienangehörigen. Manchmal reden diese schon seit langem nur das Notwendigste miteinander. Wie sollen sie da miteinander vereinbaren, wie sie im Einvernehmen aller ihre Nachfolge regeln und wem unter den Nachkommen sie in der nächsten Generation die Führung ihres Unternehmens übergeben sollen. Da bleibt nur die Chance, mit einem neutralen Mediator zunächst die Spannungen zwischen ihnen und den Streit untereinander zu lösen, vielleicht durch Erarbeitung einer Unternehmensverfassung oder Familien-Charta künftige Konflikte zu vermeiden, bevor die Nachfolge geregelt werden kann.

10. Problem:
Nachfolgeberatung ist mehr als Steuer- und Rechtsberatung. Menschliches.

Denken Familienunternehmer an den bevorstehenden Generationswechsel, dann zuerst an eine steuer-, insbesondere schenkungs- oder erbschaftssteuerunschädliche Lösungen und juristische Verträge, um mögliche künftige Gesellschafterstreitereien und Familienkonflikte auszuschließend. Doch, was nutzen steuersparende und juristisch wasserdichte Verträge, wenn die Vorgänger und Nachfolger unterschiedliche Vorstellungen über ihre Art des Miteinanders in der Unternehmensführung haben? Einvernehmliche Regelungen des Generationswechsels scheitern meistens an menschlichen Aspekten, nicht an steuerlichen oder juristischen. Zur Lösung der menschlichen Probleme zwischen Gesellschaftern oder Angehörigen der Unternehmerfamilien und zwischen Familienstämme bedarf es psychologische erfahrener Berater, die die Konflikte verstehen und ggfs. durch Mediation und Streitschlichtung lösen können.

11. Problem:
Alternativen, wenn familieninterne Nachfolge unerwünscht oder nicht möglich ist.

Wenn eine familieninterne Regelung des Generationswechsels entweder unmöglich ist, weil es keine eigenen Nachkommen gibt, oder unerwünscht, weil es keine unternehmerisch und fachlich geeigneten, vielleicht nur an Gewinnen und Privilegien interessierte Nachkommen gibt, oder eine Nachfolge in der Unternehmensführung nicht machbar erscheint, weil die Vorgänger so lange das Unternehmen selbst geführt haben, dass am Ende die unternehmerisch, fachlich und menschlich geeigneten Nachkommen inzwischen eine eigene berufliche Karriere außerhalb des familieneigenen Unternehmens gemacht haben, die sie für die Unternehmensführung nicht aufgegeben wollen. Dann muss nach Alternativen gesucht werden, beispielsweise …
… Fremdmanagement, d.h. die Einstellung familienfremder, fachlich kompetenter Manager,
… Familienstiftung als Eigentümer des durch Geschäftsführer geführten Unternehmens,
… Sanierung. Aufnahme neuer, innovativer Gesellschafter in die Unternehmensführung,
… Fusionieren mit einem Konkurrenzunternehmen gleicher Branche zum gemeinsamen,
… Restrukturierung des Unternehmens durch Innovationen in neuen Märkten,
… Vorbereitung des Unternehmens auf erfolgreiche Due Dilligence für den Verkauf,
… Aufgeben des Unternehmens aus Mangel an Nachfolgern und Kaufinteressenten.

12. Problem:
Mangelnde Vertraulichkeit gegenüber Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Banken.

In jedem Familienunternehmen bedeutet die Absicht zum Generationswechsel einen Umbruch, der wie jede grundlegende Veränderung die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Banken usw. verunsichern kann. Deshalb sollte über die Absicht und die Art der Regelung der Nachfolge, insbesondere jedoch über die Person des Nachfolger bis zur endgültigen Entscheidung nur im engsten Kreis der Betroffenen gesprochen, möglichst nichts gegenüber Dritten in- und außerhalb des Unternehmens geäußert werden. Das vermeidet Irritationen und ggfs. Ablehnung des beabsichtigten Nachfolgers durch die Führungskräfte und Mitarbeiter, verhindert, dass Kunden sich andere Lieferanten suchen, dass Lieferanten sich über die Art der Zusammenarbeit nach dem Generationswechsel fragen, dass Banken über die künftige Tilgung und Bedienungen ausgehändigter Kredite verunsichert werden.

Steuerberater, Rechtsanwälte, Notare und Nachfolgeberater sollten unbedingt und schriftlich zur strikten Geheimhaltung aller Daten, Fakten und Namen der Nachfolger sowie generell über die beabsichtigte Regelung des Generationswechsels verpflichtet werden.