Frauen als Nachfolgerinnen in Familienunternehmen

Derzeit gibt es zu wenige Nachfolger für Familienunternehmen.

Inhaltsüberblick

1 - Familienunternehmen: Unternehmensführung und Besitz des Unternehmens in einer Hand
2 - Zu wenige Nachfolger für derzeit 620.000 übergabereife Familienunternehmen
3 - Chancen für Frauen, die Führung übergabereifer Familienunternehmen zu übernehmen
4 - Ungleiche Motive: Töchter als Nachfolgerinnen, Ehefrauen als Übernehmerinnen, Frauen als Gründerinnen
5 - Vertrauen in die Fähigkeiten und die Kompetenz der Töchter als künftige Familienunternehmerinnen
6 -  Mediation zur Lösung der Rivalitäten und Generationenkonflikte in Familienunternehmen
7-  Fragen, die sich Töchter stellen sollten, bevor sie die Führung der Familienunternehmen übernehmen


 

1 - Familienunternehmen: Unternehmensführung und Besitz des Unternehmens in einer Hand.

Unternehmerfamilien müssen rechtzeitig unter ihren Nachkommen einen geeigneten Nachfolger oder eine kompetente Nachfolgerin finden und diese auf das Unternehmersein vorbereiten, damit die Firma in der Familie weitergegeben werden kann. Das Unternehmen ist das Vermögen der Familie, auch wenn vielleicht der Gründer oder dessen Nachkomme handelsrechtlich der alleinige Eigentümer ist. Diese Aufgabe, die rechtzeitige Regelung der Nachfolge am Ende der eigenen unternehmerischen Tätigkeit, ist vergleichbar mit der von  Fürsten und Königen, die einst den Erhalt ihres Reiches für den Familienstamm durch die rechtzeitige Übergabe der Regierungsgeschäfte an einen Nachkommen sicherten – anstatt bis zu ihrem Ableben zu warten.

Die Führung von Familienunternehmen ist noch immer männlich dominiert. Das könnte sich jedoch beim nächsten Generationswechsel ändern. Zunehmend übernehmen auch Ehefrauen und erwachsene Töchter die Führung der Familienbetriebe. Nicht nur deshalb, weil sich immer mehr gut ausgebildete und ihrer Fähigkeiten bewusste junge Frauen die Selbständigkeit als Unternehmerin zutrauen, sondern auch deshalb, weil es zu wenige männliche Nachkommen gibt, die unternehmerisch engagiert, zur Unternehmensführung geeignet und auch willig sind, diese zu übernehmen. Oder anders ausgedrückt: Die kompetent genug sind, so dass deren Vorgänger loslassen und ihnen die erfolgreiche Weiterführung ihres Unternehmens anvertrauen können. Haben Unternehmerfamilien jedoch keine Nachkommen oder keine zur Unternehmensführung geeigneten bzw. willigen, müssen sie versuchen, ihren Betrieb zu verkaufen. Falls sie Käufer finden, die ihn übernehmen wollen und den Kauf auch finanzieren können. Wenn jedoch weder Nachkommen noch Käufer an einem Unternehmen wirtschaftlich interessiert sind, muss es leider aufgegeben werden. Die Zahl der aus Mangel an Nachfolger aufgegebenen Betriebe nimmt stetig zu. Ein herber Verlust für die Unternehmerfamilien, deren Mitarbeiter und die Volkswirtschaft.


 

2 - Zu wenige Nachfolger für derzeit 620.000 übergabereife Familienunternehmen

In der Bundesrepublik Deutschland sind mehr als 3.660.000 Unternehmen registriert. Nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn[1] gelten 95,3% von diesen als Familienunternehmen. Etwa 3.250.000 (88,8%) sind jedoch Kleinstunternehmen, die zusammen nur 3.950.000 Angestellte beschäftigen. Offensichtlich haben viele der Kleinstunternehmer keine, nur einen oder wenige angestellte Mitarbeiter. Viele der demnächst übergabereifen Unternehmen gehören zu den Kleinstunternehmen.

Schwieriger ist die Suche nach Nachfolgern für mittelständischen Familienunternehmen, also jene mehr als 297.000 kleinen Unternehmen mit zusammen rund 3.600.000 Angestellten und die mehr als 96.000 Unternehmen mittlerer Größe mit zusammen mehr als 12 Millionen sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten. Denn da geht es nicht nur um die Erhaltung des im Verlauf der Jahrzehnte gewachsenen Familienvermögens, sondern auch um die Sicherung der vielen Millionen Arbeitsplätze. Nach aktuellen Forschungsergebnissen der KfW-Bankengruppe, die für die Bundesrepublik Deutschland Fördermittel für die Gründung, Erhaltung und Nachfolge der Unternehmen bereitstellt, müssten in der Zeit bis 2018 rund 620.000[2] Familienunternehmen rechtzeitig ihre Nachfolge regeln. Doch das wird für viele dieser Unternehmerfamilien nicht möglich sein. Warum?

Die Erfahrung zeigt, dass es gewöhnlich zwischen drei und fünf Jahre dauert, die Nachfolge ordentlich zu regeln. Nach Studien des KfW Research hatten jedoch bis 2015 etwa 83% der 620.000 Unternehmer, deren Nachfolge bis 2018 geregelt sein müsste, entweder dieses noch gar nicht geplant oder die Planung auf später verschoben. Nach einer neueren Studie läuft nun in 41% der Unternehmen der Übergabeprozess, weitere 22% der alternden Familienunternehmer haben diesen bisher nur geplant, aber 25% haben sich bis jetzt nur informiert und 11% haben sich mit dem Nachfolgeproblem noch gar nicht beschäftigt. Die Fortführung vieler dieser Familienbetriebe wird vermutliche scheitern, nicht nur wegen fehlendem Wissen und mangelnder Erfahrung, denn die meisten Familienunternehmer müssen am Ende ihrer unternehmerischen Tätigkeit ihre Nachfolge zum ersten Mal regeln. Auch nicht nur wegen einer zu späten, deshalb oft überstürzten, meistens nur an steuerlichen Fragen orientierten Nachfolge. Auch nicht nur, weil die in vielen Unternehmerfamilien schwelenden Konflikte und Rivalitäten in der Phase des bevorstehenden Generationswechsels zu offenem Streit ausbrechen. Sondern weil sie keine geeigneten Nachkommen haben, die fähig und bereit sind, das Unternehmen zu übernehmen.


 

3 - Chancen für Frauen, die Führung übergabereifer Familienunternehmen zu übernehmen

Die meisten alternden Familienunternehmer haben noch immer – überlieferten Traditionen folgend – die Vorstellung, ein männlicher Nachfolger sollte das Unternehmen weiterführen. Manchen ist nicht bewusst, dass auch ihre Töchter die Unternehmensführung übernehmen könnten – oder, wenn sie selbst alters-, krankheits-, unfallbedingt oder durch vorzeitigen Tod ausfallen, dass ihre Ehefrauen spontan und unvorbereitet die Leitung des Unternehmen übernehmen müssen, mindestens so lange, bis Nachkommen ihre Ausbildung oder ihr Studium abgeschlossen haben, um es weiterzuführen. Wenn nicht, dann müssen diese Unternehmen verkauft oder aufgegeben werden. Der offensichtliche Mangel an geeigneten und zugleich übernahmewilligen männlichen Nachkommen ist eine große Chance für Frauen, die Führung der Familienunternehmen zu übernehmen, selbst dann, wenn sie sich nicht von langer Hand darauf vorbereiten, sich nicht dafür ausbilden konnten, aber überwiegend schon längere Zeit im Unternehmen mitgearbeitet haben. Die wachsende Zahl der übergabereifen Familienunternehmen bei gleichzeitig sinkender Anzahl übernahmebereiter männlicher Nachkommen, eröffnen nun Chancen für Frauen und Töchter, in die Übernahme der Unternehmensführung hineinzuwachsen.


 

4 - Ungleiche Motive:
Töchter als Nachfolgerinnen, Ehefrauen als Übernehmerinnen, Frauen als Gründerinnen

Wissenschaftlich[3] ist nachgewiesen, dass wir in unserer Kultur unsere Persönlichkeit maßgeblich über das Geschlecht definieren. Es hat immer noch weitreichende Konsequenzen, ob in einer Unternehmerfamilie ein Sohn oder eine Tochter geboren wird. Der sogenannte „kleine Unterschied“ macht Menschen zu Mann oder Frau. Natürlich spielen dafür biologische Faktoren eine Rolle: Frauen können Kinder gebären, Männer nicht. Frauen fühlen ihre Kinder in sich wachsen, sich bewegen. Männer nicht. Mütter fühlen sich oft für ihre heranwachsenden Kinder stärker verantwortlich als deren Väter. Mehr Mütter als Väter übernehmen die Fürsorge für ihre Kinder. Viele Mütter haben zumindest in den ersten Lebensjahren eine engere Beziehung zu ihren Kindern, sind diesen näher, prägen deren Erziehung. Viele Männer nicht.

Abhängig vom Bewusstsein dieses biologischen Faktors werden Söhne und Töchter in unterschiedlichen Rollen erzogen. So entwickeln sie rollenabhängig andere Persönlichkeiten, andere Interessen, andere soziale Intelligenz, ein anderes Verantwortungsgefühl gegenüber den ihnen Anvertrauten. Das prägt unvermeidlich auch ihre andere Art der Unternehmensführung.. Viele Frauen sind im Unternehmen kooperationsbereiter, neigen eher dazu, Mitarbeiter zu integrieren, sind (rollenkonform) oft weniger aggressiv, weniger machtbewusst, neigen weniger dazu als Männer, anderen gegenüber ihre Führungsrolle zu betonen. Und sind dadurch oft erfolgreicher.

Darin liegt heutzutage eine große Chance für von Frauen geführte Familienunternehmen. Doch die unternehmerischen Motive der Frauen sind sehr unterschiedlich, je nachdem welche Art des Unternehmerseins sie anstreben, ob als Tochter die Nachfolge ihrer Vorgänger im Unternehmen, ob als langjährige Angestellte aus dem Drang zur Selbständigkeit ihr eigenes Unternehmen zu gründen, oder ob sie, wenn der Unternehmer durch Krankheit, Unfall oder Tod ausfällt, die Führung des Betriebs spontan und unvorbereitet übernehmen müssen.

Es ist ein wesentlicher Unterschied, ob eine junge Frau oder ein junger Mann in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen ist, von Kindheit an die Gespräche der Eltern mithören und dadurch erkennen konnte, welche Vorteile und welche Nachteile das Unternehmertum  hat. Die Vorteile sind willkommen, beispielsweise die Freiheit der Entscheidung, die Lust, selbst bestimmen zu können, Marktlücken, unbefriedigte Bedürfnisse der Zielgruppen zu erkennen, Visionen zu haben, mit welchen Produkten oder Dienstleistungen sie diese Bedürfnisse befriedigen könnten. Die strahlende Freude, wenn alles gut läuft. Die Möglichkeiten, die eigenen Kinder in Wohlhabenheit aufziehen, ihnen eine gute Ausbildung geben, ein Studium ermöglichen, Reisen finanzieren zu können. Manche Nachkommen lassen sich auch durch nicht zu leugnenden Nachteile nicht abschrecken, die rechtzeitige Übernahme der Unternehmensführung anzustreben.

Es ist aber auch ein wesentlicher Unterschied, ob eine Tochter als junge Frau damit rechnen muss, dass sie irgendwann in der Zukunft Kinder bekommen will, sich dann um diese kümmert und daneben zugleich ihre Funktion als Unternehmerin bewältigen sollte, aber vielleicht eines von beiden vernachlässigen muss. Die zu erwartende Doppelbelastung von Kindererziehung und Unternehmensführung, beides voll ausfüllende Aufgaben, diese mögliche Überlastung halten manche Töchter – diese gedanklich vorwegnehmend – davon ab, in der Unternehmerfamilie die Nachfolge in der Unternehmensführung anzustreben. Söhne kennen diesen Vorbehalt nicht.

Je nach Persönlichkeit, fühlen sich Nachkommen – Töchter wie Söhne – entweder herausgefordert, mit unternehmerischen Problemen fertig zu werden, Vorstellungen zu entwickeln, wie sie etwas besser machen könnten als ihre Vorgänger. Oder sie vermeiden, die Nachfolge anzustreben, geängstigt, dass ihnen die auf sie zukommenden Probleme über den Kopf wachsen könnten. Ihre Persönlichkeit prägt ihre Wertvorstellungen und ihre unternehmerischen Interessen. Ihre Interessen entscheiden unbewusst darüber, ob sie schon früh, schon in der Schulzeit Lust hatten, im Unternehmen mitzuarbeiten, ob sie ihre Ausbildung, ihr Studium danach auswählen, sich auf ihr kommendes Unternehmertum vorzubereiten, ob sie nach Ausbildung und Studium zunächst bei anderen Unternehmen Erfahrungen sammeln, um dann, zurückgekehrt, Aufgaben im Unternehmen der Familie zu übernehmen.

Ihre Persönlichkeit entscheidet aber auch über ihre Art, die Unternehmensführung zu übernehmen. Töchter bevorzugen als Nachfolgerinnen oft, zunächst eine gewisse Zeit mit ihrem Vorgänger, mit ihrem Vater, zusammen zu arbeiten, die langjährige Erfahrung des Vorgängers zu nutzen, langsam in die Führungsaufgaben hinein zu wachsen, Abteilung nach Abteilung zu übernehmen, eben nicht alles zugleich. Söhne wünschen als Nachfolger nach ihrem Eintritt in die Firma oft, dass ihre Vorgänger ausscheiden. Söhne als Nachfolger tendieren sonst oft dazu, mit ihren Vorgängern zu rivalisieren. Und das verursacht Konflikte.

Manche Ehefrauen der Familienunternehmer können überraschend in die Situation kommen, spontan und meistens unvorbereitet die Leitung des Familienbetriebs übernehmen zu müssen, weil ihr Mann, der Unternehmer,wegen Unfall, Krankheit oder Tod dieses nicht mehr führen kann. Dann entscheidet Selbstvertrauen und unternehmerische Motivation darüber, ob sie sich dieser Aufgabe gewachsen fühlen oder diese ihnen Angst bereitet. Ob sie, obwohl nicht darauf vorbereitet, die Leitung des Unternehmens übernehmen, in Handwerksbetrieben vielleicht mit Unterstützung eines langjährig mitarbeitenden Meisters, oder ob sie vor der gewaltigen Aufgabe zurückscheuen. Ob sie versuchen, das in der Führung verwaiste Unternehmen selbst zu führen oder es zu  verkaufen oder es wegen zunehmender Verluste, fehlender Nachkommen oder solcher, die nicht geeignet oder zur Übernahme der Führung nicht gewillt sind und wegen fehlender Kaufinteressenten aufgeben müssen. Manche Unternehmerfrauen haben nie im Betrieb mitgearbeitet. Die fühlen sich meistens überfordert. Andere Frauen, insbesondere die von Handwerkern, kennen den Betrieb, haben schon lange mitgearbeitet, waren vielleicht für das Kaufmännische zuständig, haben Rechnungen geschrieben, die Buchhaltung geführt, den Kontakt zum Steuerberater gehalten, waren für das Personal und die Lohnbuchhaltung zuständig. Sie haben oft das Selbstvertrauen, den Betrieb fortzuführen.

Die Motivation, sich mit einem eigenen Unternehmen selbständig zu machen,, schlummert vermutlich in mancher Frau, die bis dahin berufstätig, aber in einem Unternehmen abhängig beschäftigt war, sich von Vorgesetzen oder Kollegen diskriminiert fühlt, weil sie eine Frau ist. Wenn der Drang zur Selbständigkeit wächst, wenn sie als Angestellte in einem Betrieb bereits mit großer Selbständigkeit gearbeitet, den Sprung in die Selbständigkeit vielleicht nur noch nicht gewagt hat, weil das notwendige Kapital fehlte oder neben dem Beruf die Familie zu versorgen war, dann muss nur der Zeitpunkt kommen, an dem die bisherigen Barrieren überwindbar erscheinen – und der Schritt in die Selbständigkeit wird gewagt.


 

5 - Vertrauen
in die Fähigkeiten und die Kompetenz der Töchter als künftige Familienunternehmerinnen

Vertrauen in die Nachkommen ist die Grundlage jeglicher Nachfolgeplanung, Vertrauen der Unternehmer bzw. Unternehmerinnen in das unternehmerische Engagement, Zutrauen in die fachlichen Fähigkeiten und die Führungskompetenz der Nachkommen, Vertrauen in deren Bereitschaft, einst ihr Lebenswerk, das Familienunternehmen zu übernehmen und fortzuführen. Manche Nachkommen zeigen schon während ihres Heranwachsens, ob sie am Unternehmen ihrer Familie interessiert sind, ob sie mitdenken, ob sie schon als Schüler mitmachen möchten, viel Zeit im Unternehmen verbringen, während ihre Freunde möglicherweise anderen Interessen nachgehen. Das sind Symptome, aus denen die Familienunternehmer, der Vater, die Eltern, den Eindruck gewinnen, dass ihre Nachkommen Interesse an der familieneigenen Firma haben, vielleicht sogar schon unternehmerisches Engagement und fachliche Fähigkeiten zeigen, die ihre Vorgänger motivieren, ihnen zuzutrauen, dass sie ihre Nachfolger werden können. Wenn Töchter mehr Interesse und größer Fähigkeiten, insbesondere Führungsfähigkeiten zeigen als Söhne, warum dann nicht Töchter als künftige Nachfolgerinnen?

Das Zutrauen zu den unternehmerischen Kompetenzen der Nachkommen wird jedoch erheblich gestört, wenn diese – in Wohlhabenheit aufgewachsen – während ihrer Entwicklung möglicherweise kaum Interesse für das familieneigene Unternehmen gezeigt haben, sich eher für die Privilegien interessierten, die sie als Kinder aus Unternehmerfamilien genießen: Genügend Geld, keine Notwendigkeit, nebenbei verdienen zu müssen, mehr Freizeit, Partys, eigenes Auto, Abenteuer, Reisen. Für ihre Vorgänger ist schlecht vorstellbar, dass ihre Nachkommen mit solchen Prioritäten ihr Lebenswerk, den in Jahrzehnten gewachsenen Betrieb erfolgreich fortführen werden. Das fehlende Vertrauen in das unternehmerische Engagement ihrer Nachkommen hindert sie loszulassen, die Führung ihres Unternehmens ihren Nachkommen zu übergeben. Das fehlende Vertrauen lässt sie sich fragen, nachdem das Unternehmen ihnen ihr ganzes berufliches Leben Struktur und Sinn gegeben hat, welchen Sinn das Leben ihnen noch geben wird, wenn sie ihr Unternehmen der nächsten Generation übergeben.

Manchmal haben Töchter mehr unternehmerisches Engagement, mehr Lust, die Unternehmensführung zu übernehmen, als Söhne, die lieber ihrer eigenen Karriere außerhalb des Familienunternehmens folgen wollen. Warum ist dann – Ergebnissen des KfW-Mittelstandspanels[4] zufolge – der Anteil der von Frauen geführten Unternehmen bisher nur wenig gewachsen von rund 15% im Jahr 2002 auf 18% im Jahr 2016? Die geringe Zunahme der von Frauen geführten Unternehmen wird damit erklärt, dass diese mehrheitlich selbst gegründete, eher kleine Dienstleistungs- und Handelsbetriebe sind (beispielsweise Änderungsschneidereien, Boutiquen, Friseurinnen). 91% von solchen Kleinstunternehmen haben weniger als fünf sozialversicherungspflichtige Mitarbeiter/innen. Das sind nicht die Frauen als Nachfolgerinnen, die hier gemeint sind.

Immerhin: Frauen, die mittelständische Unternehmen führen, kleine oder solche mittlerer Größe, beschäftigen nach den Ergebnissen des KfW-Mittelstandspanels rund 3.300.000 Mitarbeiter/innen. Das sind 11% aller Erwerbstätigen in mittelständischen Unternehmen. Und sie erwirtschafteten zuletzt einen Jahresumsatz von zusammen fast 300 Mrd. Euro. Frauen können also ebenso erfolgreich Unternehmen führen wie Männer.


 

6 - Mediation zur Lösung der Rivalitäten und Generationenkonflikte in Familienunternehmen

In jedem Unternehmen gibt es Anlässen für Streit unter den Gesellschaftern. In jeder Unternehmerfamilie, insbesondere bei mehreren Familienstämmen gibt es Anlässe für Konflikte zwischen den mitarbeitenden und den nicht mitarbeitenden, aber am Gewinn interessierten Familienangehörigen, beispielsweise durch angeheiratete Ehepartner/innen. Derartige Konflikte, die insbesondere, wenn der Streit in die Öffentlichkeit getragen wird, das gemeinsame Unternehmen geschäftlich schädigen, sogar ruinieren können, lassen sich weitgehend durch eine in guten Zeiten in Ergänzung zum Gesellschaftsvertrag gemeinsam erarbeitete Familien-Charta bzw. eine Unternehmensverfassung ergänzend zum Gesellschaftsvertrag vermeiden, die den Umgangsstil der Beteiligten verbindlich regeln, beispielsweise, ob und unter welchen Bedingungen jemand das Unternehmen führen, in diesem mitarbeiten oder nicht mitarbeiten darf, wie Innovationen und Investitionen finanziert, wie Gewinnausschüttungen verteilt werden, wie mit Streitereien aufgrund Geschwisterrivalität umgegangen wird.

In nicht wenigen Unternehmerfamilien ohne solche Umgangsregelungen (Familien-_Charta oder Unternehmensverfassung) sind Gesellschafter- und Familienkonflikte zu beobachten, die die Unternehmen in ihrem Alltagsgeschäft stören, behindern, sogar ruinieren können, beispielsweise durch Neid bei unterschiedlichen Funktionen im Unternehmen, Missgunst bei unterschiedlich hohen Einkommen oder Gewinnanteilen, bei Geschwisterrivalität um das Recht auf Nachfolge, Wut, weil der Vater oder die Mutter oder beide Eltern die Nachfolge ihrem Lieblingskind und nicht dem fähigsten Nachkommen übergeben wollen, weil den Söhnen Priorität als Nachfolger eingeräumt wird, obwohl Töchter sich auch zutrauen, den Betrieb erfolgreich zu führen, weil Gesellschafter oder Familienmitglieder nicht mehr miteinander reden, sondern nur noch über ihre jeweiligen Rechtsanwälte kommunizieren. Wie können da sinnvolle Entscheidungen über Innovationen, Investitionen, unternehmerische Strategien getroffen werden? Bevor über Nachfolge geredet werden kann, muss zunächst Frieden zwischen den streitenden Parteien gestiftet werden, z.B. durch Mediation.

Mediation ist ein Verfahren,, Streit zwischen den Betroffenen zu schlichten, angeleitet vom neutralen Mediator einander ohne Streit zu erklären, was sie ärgert, was sie wütend macht an den Äußerungen, in den Verhaltensweisen der Anderen. Oft stellt sich dann heraus, dass sie Vermutungen für Tatsachen hielten, den Anderen im Stillen unnötig Vorwürfe gemacht haben, dass Missverständnisse Anlass für den Ärger waren. Mit der Aufklärung löst sich meistens schon der Konflikt. In Einzelgesprächen kann die unterschiedliche Perspektive auf das ärgerliche Problem erkundet werden.

Ein Mediator – zu allparteilicher Neutralität verpflichtet – kann die Auseinandersetzung zwischen den Streitenden lenken, aber diese selbst müssen die Lösung des Konflikts anstreben, zu Konzessionen bereit sein. Mediation, also die Vermittlung zwischen streitenden Gesellschaftern oder Mitgliedern der Unternehmerfamilie ist jedoch nur möglich, wenn alle Betroffenen dazu bereit sind und wenn Aussicht besteht, dass sie Einsicht haben werden, wenn die Ursachen des Streits festgestellt worden sind. Das Ergebnis eines Mediationsprozesses sowie Gegenstand – besonders wenn es um Streitereien ging wegen funktionaler Besser- oder Schlechterstellung oder wirtschaftlicher, insbesondere finanzieller Vor- oder Nachteile – sind vertraulich. Der Mediator ist wie Ärzte, Steuerberater oder Rechtsanwälte zur Vertraulichkeit verpflichtet.. Die von den Betroffenen gefundene Lösung der Streitereien ist es jedoch nicht. Sie sollte protokolliert und notariell beglaubigt werden, um sie für die Zukunft für alle Beteiligten verbindlich zu machen.


 

7 -  Fragen,
die sich Töchter stellen sollten, bevor sie die Führung der Familienunternehmen übernehmen

Es gibt eine Vielzahl von Fragen, die Töchter sich im Stillen stellen werden, wenn sie vor der Entscheidung stehen, ob und in welcher Funktion sie im Unternehmen mitarbeiten wollen, um sich als Nachfolgerin auf den Generationswechsel, auf die Übernahme der Unternehmensführung vorzubereiten.

Fragen zu ihrer wahren inneren Einstellung zum Unternehmen ihrer Familie

Das sind beispielsweise Fragen, wie es in ihrer Kindheit oder Jugend war, ob sie sich damals gefreut haben, wenn sie mitarbeiten durften oder sollten? Welche Aufgaben sie damals am liebsten übernommen haben? Ob die Zeitperspektive bis zur Übernahme der unternehmerischen Verantwortung im Einklang mit der eigenen Lebensplanung steht? Wann der Generationswechsel voraussichtlich möglich sein wird? Wie die Nachfolge wohl geregelt wird? Ob es ihr wirklicher Wunsch ist, das Unternehmen selbst zu führen? Was die Alternative wäre? Ob sie vorher in einem anderen Unternehmen arbeiten sollten? In welchem? Was für sie der Unterschied wäre zwischen einer Anstellung in einer führenden Position in einem anderen Unternehmen und der Führung des familieneigenen Unternehmens? Wie sie in die Führung des eigenen Unternehmens am besten hineinwachsen können?

Fragen zur Nachfolge im familieneigenen Unternehmen, die sich die mögliche Nachfolgerin selbst stellen muss

Beispielsweise, wie sie die wirtschaftliche Zukunft des familieneigenen Unternehmens beurteilt? Wie sie die Zukunft der Branche des Unternehmens der Familie beurteilt? Ob dies überhaupt auf lange Sicht Zukunft hat? Welche Kompetenz die derzeitigen Führungskräfte haben, um sie später in der Unternehmensführung zu unterstützen? Wie die Struktur, das Engagement, das Mitdenken der Mitarbeiter/innen im eigenen Unternehmen ist? Ob ihr Vorgänger, Vater oder Mutter, bereit und fähig ist, sie einzuarbeiten, sie über längere Zeit zu begleiten? Ob sie das Unternehmen später wohl zu Lebzeiten des Vorgängers geschenkt bekommt oder erst im Todesfall erben wird? Oder, ob sie es gar kaufen muss? Und wenn, wie sie den Kauf finanzieren könnte? Welchen Freiraum sie haben wird, wenn sie Kinder bekommt und zugleich das Unternehmen führen muss? Wie man dieses Nebeneinander regeln könnte, damit sie nicht überlastet wird?

Sollte sie diese Fragen in der Familie diskutieren – oder besser nicht

Beispielsweise, wie ihr Vorgänger oder ihre Vorgängerin reagieren wird, wenn er oder sie Fragen zu ihrer Nachfolge beantworten sollen? Wer in der Familie ihr eventuell die Nachfolge streitig machen könnte? Was sie zu ihrer Kompetenz ins Feld führen könnte? Was ihre Geschwister möglicherweise gegen ihre Übernahme der Betriebsführung einzuwenden hätten? Wie sie sich dagegen am besten verteidigen könnte? Wie glaubwürdig ihre Argumente sind? Mit welchen Gegenargumenten sie zu rechnen hat? Und so weiter.

Viele Fragen. In jedem Unternehmen, in jeder Unterfamilie andere, abhängig von vielen unterschiedlichen Situation und bedeutsamen Kriterien der Struktur in der Familie und im Unternehmen und vom gewohnten alltäglichen Umgang miteinander.


Über den Autor

drwettigblogbild100Dr. Herbert Wettig
Nachfolgeberater für Familienunternehmen,
Wirtschaftspsychologe und Wirtschaftsmediator für Gesellschafter- und Familienkonflikte
Webseite: www.unternehmensnachfolge-in-familienunternehmen.de


[1] Ljuba Haunschild und Hans-Jürgen Wolter: Volkswirtschaftliche Bedeutung von Familien- und Frauenunternehmen. IfM-Materialien Nr. 199, Seite 12. Institut für Mittelstandsforschung (IfM), Bonn, September 2010

[2] KfW Research: 620.000 mittelständische Unternehmen planen bis 2018 Übergabe oder Verkauf an Nachfolger. Nachfolgebedarf steigt weiter an. Jeder sechste Mittelständler betroffen. Starker Arbeitsmarkt bremst potenzielle Übernahmegründer. Pressemitteilung 11.7.2016

[3] Sabina Pauen & Miriam Schneider: Was macht uns zu Mann und Frau? Univ. Heidelberg, Ruperto Carola Forschungsmagazin Nr. 10/2017

[4] Michael Schwartz: „Chefinnen im Mittelstand“, KfW-Mittelstandspanel, KfW Research, Volkswirtschaft Kompakt Nr. 127, 5.3.2017

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