Generationswechsel. Alternativen, wenn familieninterne Nachfolge unerwünscht oder nicht möglich ist

Die meisten Familienunternehmer [1][2] wünschen sich, dass am Ende ihrer eigenen unternehmerischen Tätigkeit ihre Nachkommen die Führung ihres Unternehmens übernehmen und ihr Lebenswerk erfolgreich fortsetzen. Leider geht dieser Wunsch vielfach nicht in Erfüllung. In den letzten fünf Jahren konnten nur 54% ihr Familienunternehmen[3] innerhalb der eigenen Familie der nächsten Generation übergeben. 43% mussten oder wollten nach anderen Alternativen suchen wie …

  • Fremdmanagement durch angestellte professionelle Geschäftsführer,
  • Errichtung steuerpflichtiger Familienstiftungen als Eigentümer für Familienstämme,
  • Restrukturierung, Sanierung oder Fusion des Familienunternehmens mit anderen,
  • Verkauf des Familienunternehmens an leitende Mitarbeiter oder Kaufinteressenten,
  • Aufgeben des Familienunternehmens.

17% haben ihr Unternehmen im Management-Buy-Out an ihre leitenden Mitarbeiter verkauft.

26% haben ihr Unternehmen an familienfremde Kaufinteressenten verkauft, unter anderem an solche, die aus der gleichen Branche kommend sich selbstständig machen wollten und den Kaufpreis bezahlen konnten, an Firmen der gleichen Branche, die durch den Kauf einen Wettbewerber aus ihrem Markt verdrängen, ihr Produktportfolio und ihren Kundenkreis erweitern, ihre Wertschöpfungskette vor oder nach ihrer eignen verlängern, aus dem gekauften Unternehmen Innovationen oder qualifizierte leitende Mitarbeiter gewinnen wollten, was ihnen den Preis wert war, oder an Investoren. Diese kaufen jedoch Familienunternehmen i. d. R. nur, wenn gesichert ist, dass nach dem Ausscheiden des Familienunternehmers ein funktionsfähiges Management zurück bleibt, das das gekaufte Unternehmen für die Investoren erfolgreich weiterführen kann.

3% der Familienunternehmen wurden aufgegeben, weil weder Nachkommen noch Käufer daran interessiert waren.

Wollen Sie mehr über die Alternativen wissen, wenn es keinen Nachfolger aus den Nachkommen der Unternehmerfamilie gibt oder die, die es gibt, entweder ungeeignet bzw. unerwünscht sind oder die Unternehmensführung nicht übernehmen wollen …

Gegen Ende ihrer unternehmerischen Tätigkeit stehen Familienunternehmer zum ersten Mal vor einem ihnen ungewohnten Problem. Sie müssen ihre Nachfolge regeln. Jedoch, für die Lösung dieses Problems fehlt den meisten von ihnen trotz sonst vielfältiger unternehmerischer Erfahrungen das notwendige Wissen. Deshalb neigen viele von ihnen dazu, Gedanken zu verdrängen an die Übergabe der Unternehmensführung an Nachfolger und die Übertragung des Eigentums an ihrem Betrieb auf die nächste Generation. Das ist einer der Gründe, weshalb in vielen Familienunternehmen die Regelung der Nachfolge immer weiter hinaus geschoben wird.

Ein anderer Grund ist die unausgesprochene Angst der alternden Familienunternehmer, nach der Übergabe der Unternehmensführung den Sinn ihres Lebens zu verlieren, den das Unternehmen ihnen jahrzehntelang gegeben hat. Oder die Ungewissheit, ob die Übergabe der Unternehmensführung an jüngere Nachfolger nicht zugleich der Beginn des Niedergangs ihres Unternehmens sein könnte – und damit der Verlust ihres Lebenswerks und der Quelle ihres Einkommens, die ihnen bis an ihr Lebensende ihren Lebensstandard sichern sollte. Nachkommen, die Nachfolger werden wollen, interpretieren dieses Zögern häufig als Neigung ihrer Vorgänger, nicht loslassen zu können. Jedenfalls sind das Ursachen, weshalb alternde Familienunternehmer zögern, rechtzeitig ihre Nachfolge zu planen. Sie machen immer weiter, bis ins hohe Alter, heutzutage oft deutlich länger als in früheren Generationen.

Warum kann eine Regelung der Nachfolge durch Nachkommen aus der eigenen Familie unerwünscht sein? Weil alternde Familienunternehmer ihre Nachkommen und deren Eignung zur Unternehmensführung an ihren eigenen Erfahrungen messen. Daran bewertet müssen ihnen junge Nachfolger ungeeignet erscheinen, denn diese hatten oft noch keine Gelegenheit, unternehmerische Fehler zu machen und daraus zu lernen und Erfahrungen zu sammeln.

Manchmal gibt es auch Nachkommen, die – in Wohlhabenheit aufgewachsen und an patriarchalische Geschenke und Privilegien begüterter Familien gewöhnt – jegliches unternehmerische Denken und Handeln vermissen lassen, die aus Sicht ihrer Vorgänger trotz möglicherweise guter akademischer und beruflicher Ausbildung im Wesentlichen eher ihre Freizeitinteressen im Kopf haben als ihre beruflichen Aufgaben.

Von manchen Nachkommen werden die beruflichen Möglichkeiten der Nachfolge vorwiegend unter dem Einkommensaspekt bewertet, nach der Übernahme der Unternehmensführung dann genügend Einkommen zu haben zur Finanzierung ihrer konsumorientierten Freizeitinteressen oder teuren Hobbys. Vielen von diesen fehlt der notwendige unternehmerische Antrieb, die unternehmerische Motivation, das Engagement für diese Aufgabe und praxisbasiertes unternehmerisches Wissen und gutes Führungsverhalten. Genau genommen haben deren Eltern sich ihre Nachkommen selbst zu unternehmerisch ungeeigneten, nun unerwünschten Nachfolgern erzogen, indem sie ihnen alle Herausforderungen, Alltagssorgen und Probleme abgenommen, ihnen keine Chance gelassen haben, aus Fehlern zu lernen.

Warum kann die Regelung der Nachfolge durch Nachkommen aus der eigenen Familie unmöglich sein? Zunächst einfach darum, weil auch manche Unternehmerfamilien wie viele andere Familien keine Kinder bekommen haben.

Aber die Regelung der Nachfolge ist auch dann nicht möglich, wenn sie eigene Nachkommen haben, diese jedoch die Unternehmensführung nicht übernehmen wollen, obwohl sie unternehmerisch denken, sehr engagiert, gut ausgebildet, längst praxiserfahren sind. Warum das? Weil alternde Familienunternehmer ebenso wie viele ältere Menschen heutzutage sich länger gesund und deshalb jung genug fühlen, ihr Unternehmen weit über das Rentenalter hinaus selbst zu führen. Jedoch, nicht nur sie werden älter, auch ihre Nachkommen werden in der gleichen Zeit älter.

Manche von ihnen haben nach ihrer Ausbildung eine eigene berufliche Führungsaufgabe außerhalb des familieneigenen Betriebs erworben, andere nach ihrem Studium eine akademische Karriere begonnen. Inzwischen haben sie geheiratet, haben mit ihren Frauen Kinder, haben also bereits eigene Nachkommen bekommen, die möglicherweisen schulpflichtig sind. Womöglich wohnen sie mit ihrer Familie berufsbedingt weit entfernt vom Sitz des familieneigenen Unternehmens. Wenn ihnen dann nach vielen Jahren angeboten wird, die Führung des Familienunternehmens zu übernehmen, stehen sie vor einem Dilemma: Wollen sie weiter ihrer Karriere folgen oder sollen sie die Führung des Familienbetriebs vom Vorgänger übernehmen?

Es ist unverkennbar, dass unternehmerisch engagierte Familienunternehmer eine andere Vorstellung von ihrer beruflichen Tätigkeit und ihrer unternehmerischen Verantwortung haben als Angestellte. Selbst angestellte Vorstände oder Geschäftsführer denken und handeln anders als Familienunternehmer. Familienunternehmer kämpfen in Krisenzeiten für ihr Unternehmen, weil es ihr eigenes Vermögen ist, dass sie verlieren würden. Angestellte Unternehmer haben selten ein ähnliches Bewusstsein. Im Zweifelsfall suchen sie nach einer Tätigkeit in einem anderen Unternehmen.

Wenn also Unternehmerfamilien keine Nachkommen haben oder solche, die als Nachfolger ungeeignet erscheinen oder die nicht Nachfolger werden wollen, bleibt ihnen nur, nach geeigneten Alternativen zu suchen. Ebenso wie die familieninterne Nachfolge haben jedoch auch jede der Alternativen sowohl Vorteile als auch Nachteile.

Alternative Möglichkeit: Fremdmanagement

Das ist die Übertragung der Unternehmensführung auf professionelle, aber familienfremde Geschäftsführer. Sie hat den Vorteil, dass das Unternehmen im Besitz der Unternehmerfamilie bleibt und – wenn es gut geht – trotzdem gut geführt wird. Wesentliche Nachteile sind jedoch, dass die einstellungsbereiten Familienunternehmer einerseits hinsichtlich der wahren Fähigkeiten und des zu erwartende Führungsverhaltens der sich bewerbenden Geschäftsführe nach einem Vorstellungsgespräch nur Vermutungen über dessen Eignung anstellen können. Denn, ihre Beurteilungsmöglichkeit beschränkt sich auf die Selbstdarstellung der Bewerber, deren Zeugnisse und – wenn möglich – die Urteile aus der Sicht früherer Arbeitgeber. Andererseits sind sowohl der einstellende Familienunternehmer als auch der angestellte Geschäftsführer, der die Unternehmensführung übernimmt, Führungspersönlichkeiten mit ausgeprägten eigenen Wertevorstellungen, unternehmerischen Interessen und Unternehmenszielen. So besteht von Anfang an das Risiko, dass die Unternehmensstrategien des langjährig erfahrenen Unternehmenseigentümers und die des angestellten, vermutlich deutlich jüngeren Geschäftsführers voneinander abweichen, dass sie ziemlich unterschiedliche Unternehmensstrategien verfolgen. Nicht grundlos ist immer wieder zu beobachten, dass angestellte Geschäftsführer oft schon nach kurzer Zeit die ihnen übertragene Unternehmensführung schon wieder aufgeben. Meistens sind unterscheideliche Vorstellungen über die richtige Unternehmensstrategie  die Ursache, dass sie so schnell das Familienunternehmen wieder verlassen Jeder Wechsel in der Unternehmensführung bedeutet jedoch einen Umbruch mit nicht vorhersehbaren Folgen für das Unternehmen, dessen Führungskräfte und Mitarbeiter, dessen Kunden und Lieferanten.

Alternative Möglichkeit: Errichtung einer steuerpflichtigen Familienstiftung

Eine Familienstiftung hat den Vorteil, dass das Vermögen, das ein Familienunternehmen für deren Eigentümer darstellt, zum Stiftungskapital wird und somit der möglicherweise willkürlichen Verwendung des Kapitals und der Gewinne entzogen ist. Sofern das Unternehmen erfolgreich geführt wird, bleibt das Kapital der Stiftung erhalten und kann sich vermehren. Ein denkbarer Streit über die Verwendung der Gewinne und deren Verteilung unter der über Generationen wachsenden Zahl der gewinnberechtigten Familienstämme wird dann außerhalb des Unternehmens in der Stiftung geführt.

Die Familienstiftung hat jedoch den Nachteil, dass das Stiftungskapital nicht wieder in das persönliche Eigentum der Unternehmerfamilie zurückgeführt werden kann.

Außerdem leidet die Führung eines Unternehmens, dessen Eigentümer eine Familienstiftung ist, unter dem gleichen Problem wie das Fremdmanagement eines Familienunternehmens: Unterschiedliche Strategievorstellungen zwischen den Familienstämmen untereinander und zwischen diesen und den angestellten Geschäftsführern des Unternehmen können dazu führen, dass unzufriedene Geschäftsführer das Unternehmen bald wieder verlassen.

Alternative Möglichkeit: Restrukturierung eines Familienunternehmens

Restrukturierung bietet einem notleidend gewordenen Familienunternehmen, das vielleicht schon einige Jahre keine Gewinne mehr erwirtschaftet hat, durch neue Gesellschafter wieder innovativ und durch deren frisches Kapital wieder flott zu werden. Voraussetzung ist, dass neue Gesellschafter auch wirklich offen, kreativ und damit fähig sind zur Entwicklung neuer, Bedürfnisse befriedigender Produkte oder Dienstleistungen, mit denen ggfs. sogar neue Märkte erobert werden können. Der Vorteil ist also die Chance, eine Entwicklung zum Positiven zu wenden. Der Nachteil ist für den früher alleinigen Eigentümer, dass sein Kapitalanteil sinkt und dass er nicht mehr die Unternehmensführung allein bestimmen kann.

Alternative Möglichkeit: Sanierung eines Familienunternehmens

Zwischen Restrukturierung und Sanierung eines Familienunternehmens gibt es viele Gemeinsamkeiten. Die Sanierung eines in Verluste geratenen Familienunternehmens hat ähnliche Ziele wie die Restrukturierung. Die finanzielle Sanierung kann entweder aus den eigenen Rücklagen bzw. dem privaten Vermögen der Unternehmerfamilie oder eben durch die Aufnahme neuer Gesellschafter erfolgen. Durch Sanierung kann das Familienunternehmen auf der sachlichen, der produktiven, der vertrieblichen und auf der Führungsebene modernisiert bzw. neu geordnet werden. Voraussetzung ist, dass jemand im Unternehmen den Weg aus der vermutlich zuletzt wenig ertragreichen, in Routine erstarrten Unternehmensführung weist und die sanierenden Maßnahmen auch durchsetzt. Der Nachteil ist die Notwendigkeit, entweder eigene private finanzielle Mittel einsetzen zu müssen, um frühere Verluste zu kompensieren oder auf Eigentumsrechte zu Gunsten neuer Teilhaber mit frischem Kapital verzichten zu müssen.

Alternative Möglichkeit: Fusion eines Familienunternehmens mit anderen Unternehmen

Das ist eine Maßnahme, aus zwei oder mehr Unternehmen gemeinsam ein im Markt größeres, ggfs. durch Synergieeffekte wirtschaftlich rentableres Unternehmen zu machen. Der Nachteil ist wie bei Restrukturierung und Sanierung, dass der ursprünglich Eigentümer seine Führungskompetenz und seine unternehmerische Macht mit den Eignern des oder der anderen Unternehmen teilen muss.

Alternative Möglichkeit: Verkauf eines Familienunternehmens

Es ist prinzipiell zu unterscheiden zwischen dem Verkauf eines Familienunternehmens innerhalb oder außerhalb des Unternehmens. Innerhalb beispielsweise an Nachkommen oder an andere Familienangehörige (u.a. um Schenkungs- oder Erbschaftssteuer zu vermeiden) oder an leitende Mitarbeiter, die sich aufgrund ihrer Branchen- und Betriebskenntnis mit dem ihnen vertrauten, im Markt erfolgreichen Unternehmen selbständig machen möchten, sofern sie den Kauf auch finanzieren können. Außerhalb des Unternehmens an Kaufinteressenten, z.B. an solche mit Branchenerfahrung, die sich selbständig machen möchten, oder an andere Unternehmen, auch an Konkurrenten, die den Betrieb aufgrund unterschiedlicher Motive kaufen wollen,

  • um durch den Kauf einen Wettbewerber aus ihrem Markt zu nehmen,
  • um ihre Wertschöpfungskette z. B. durch Übernahme eines Zulieferers zu erweitern,
  • um ihre Produkt- oder Leistungspalette durch die hinzu gekaufte zu vergrößern,
  • um für die eigene Produktion notwendige Patente oder Lizenzen zu übernehmen,
  • um als innovative Entwickler bzw. Konstrukteure bei sich selbst einzugliedern,
  • um als führungsstark aufgefallene leitende Mitarbeiter für sich selbst zu bekommen,

bzw. an Investoren, die oft eher am Ertrag als an der Führung des Unternehmens interessiert sind und deshalb ein bis dahin vom Eigentümern selbst geführtes Familienunternehmen nur kaufen, wenn gesichert ist, dass nach dem Ausscheiden des Familienunternehmers ein funktionierendes, erfahrenes Management zurück bleibt, das das gekaufte Unternehmen für die Investoren erfolgreich weiterführen kann.

Wichtig ist eine sehr sorgfältige und wahrheitsgemäße Vorbereitung des Verkaufs, denn in der sogenannten Due Dilligence[4] werden entschlossene Käufer fordern, alle Bilanzen, Fakten, Daten einsehen, Gebäude, Maschinen, Werkstätten ansehen, alle leitenden Mitarbeiter kennen zu lernen, bevor sie sich zum Kauf entscheiden.

Ein Problem ist oft die Preisfindung, weil die verkaufsbereiten Familienunternehmer in ihre Preisvorstellungen auch einen gewissen Lohn für all die Mühsal ihrer Unternehmensführung einpreisen, während die Kaufinteressenten den Preis so niedrig wie möglich senken wollen.

Zwangsalternative : Aufgeben eines Familienunternehmens

Nach Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM)[5] sind es jährlich durchschnittlich 3%, nach Angaben der Industrie- und Handelskammern (DIHK-Report 2011)[6] bis zu 8% der Betriebe, die aufgegeben werden müssen.

In der jüngeren Vergangenheit wurden am häufigsten kleinste, oft ohne Mitarbeiter, und kleine Unternehmen mit weniger als 10 Mitarbeitern aufgegeben. Die Häufigkeit hängt auch damit zusammen, dass die große Mehrheit der Unternehmen in Deutschland eben Kleinst- oder Kleine Unternehmen sind. Kleinstunternehmen sind beispielsweise Praxen niedergelassener Ärzte und anderer Therapeuten, Kanzleien von Betriebs-, Steuer-, Rechts- und Unternehmensberatern, Büros von selbständigen Designern, Fotografen, Grafikern, Agenturen von Versicherungsvertretern, selbständige Handelsvertreter, alles Betriebe, die oft gar keine oder nur wenige Mitarbeiter haben. Nach EU-Definition sind 89,5%[7] aller Unternehmen in Deutschland Kleinstunternehmen, 8,1% sind kleine Betriebe mit weniger als 10 Mitarbeitern, insbesondere Handwerksbetriebe sowie selbständige kleine Handels- und Gewerbeunternehmen. Diese Firmen sind abhängig von der Arbeitskraft des Eigentümers und müssen oft aufgegeben werden, wenn dieser durch Unfall, chronische Erkrankung oder durch Tod ausfällt und weder Familienangehörige den Betrieb fortführen können, z.B. weil Handwerksbetriebe von Meistern geführt werden müssen, noch Nachkommen an Nachfolge oder Kaufinteressenten am Erwerb des Unternehmens interessiert sind.

 

Über den Autor

drwettigblogbild100Dr. Herbert Wettig
Nachfolgeberater für Familienunternehmen,
Wirtschaftspsychologe und Wirtschaftsmediator für Gesellschafter- und Familienkonflikte
Webseite: www.unternehmensnachfolge-in-familienunternehmen.de

 

 

 


[1]
Wegen der besseren Lesbarkeit und Verständlichkeit werden hier geschlechterspezifische Begriffe nur ausnahmsweise verwendet. Mit der männlichen Form der Begriffe, beispielsweise Familienunternehmer oder Nachfolger, ist immer auch die weibliche Form Familienunternehmerin oder Nachfolgerin mitgemeint. Entsprechend wird auf die weibliche Form verzichtet.

[2]
DIHK-Report 2011: Mehr als 80% der Beratung suchenden Unternehmer möchten ihre Nachfolge dereinst familienintern regeln. Diese Einschätzung basiert auf rund 20.000 Beratungsgesprächen der Industrie- und Handelskammern. Berlin, 2011.

[3]
Institut für Mittelstandsforschung (IfM): Schätzungen sowie ergänzende Berechnungen auf der Basis einer Metaanalyse von 17 relevanten Studien, zuletzt für 2014-2018, Bonn, Dezember 2013.

[4]
Due Diligence (sinngemäß übersetzt als „erforderliche Sorgfalt“) bezeichnet eine mit gebotener Sorgfalt durchgeführte Risikoprüfung, die grundsätzlich durch den Käufer beim Kauf von Unternehmensbeteiligungen oder Immobilien sowie bei einem Börsengang erfolgt. Due-Diligence-Prüfungen  analysieren Stärken und Schwächen des angebotenen Familienunternehmens sowie die entsprechenden Risiken und spielen daher eine wichtige Rolle bei der Wertfindung des Objektes. Käufer und Verkäufer vereinbaren Zeitraum und Umfang für die Due-Diligence-Prüfung, dabei kann ggf. die Zahlung einer Gebühr vereinbart werden, falls ein Kauf nicht zustande kommt. Unterstützt wird der Käufer bei den Due-Diligence-Prüfungen von Steuerberatern, Anwälten, Wirtschaftsprüfern und Fachleuten mit spezifischen Kenntnissen. Quelle: Wikipedia, 31.7.2016.

[5]
Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn: Schätzungen sowie ergänzende Berechnungen auf der Basis einer Metaanalyse von 17 relevanten Studien, zuletzt für 2014-2018.

[6]
DIHK-Report 2011 zur Unternehmensnachfolge. Diese Einschätzung basiert auf rund 20.000 Beratungsgesprächen der Industrie- und Handelskammern mit Rat suchenden IHK-Mitgliedern. Berlin, 2011

[7]
Statistisches Bundesamt der Bundesrepublik Deutschland, Wiesbaden: Stand des Unternehmensregisters von 2012

 

 

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