Generationswechsel. Gesellschafter- und Familienkonflikte behindern die Nachfolge in Familienunternehmen

Angeblich scheitern Familienunternehmen häufiger an den Folgen von Gesellschafter- und Familienkonflikten als an selbst verschuldetem Missmanagement wie fehlende Innovationen, mangelnde Investitionen, chaotische Anweisungen, veraltete Produkte, missverständlich Produktargumente oder Preisdumping. Es geht hier nicht darum, ob diese Einschätzung mancher Unternehmensberater richtig oder falsch ist. Sondern darum, zu verstehen, dass fortdauernde Streitereien zwischen Gesellschaftern in Familienunternehmen bzw. Angehörigen der Unternehmerfamilien, die Einfluss auf die Unternehmensführung nehmen, dem guten Ruf und der Marktgeltung des Unternehmens sowie der Loyalität der Führungskräfte und Mitarbeiter schaden. Imageschäden in der Öffentlichkeit entstehen insbesondere, wenn Gesellschafterstreitigkeiten und Familienkonflikte vor Führungskräften und Mitarbeitern ausgetragen bzw. zu Kunden oder Lieferanten hinausgetragen werden oder wenn einzelne Familienmitglieder Schützenhilfe gegen die eigene Unternehmerfamilie suchen bei Geschäftsfreunden, Verbandsgeschäftsführern, Bankmanagern oder gar beim Betriebsrat.

Wollen Sie mehr über die Ursachen und Folgen von Gesellschafter- und Familienkonflikten in Familienunternehmen wissen?

 

In manchen Familienunternehmen ist die Abneigung zwischen einzelnen Gesellschaftern oder einflussreichen Angehörigen der Unternehmerfamilie so groß, dass sie nur noch  das Notwendigste oder gar nicht mehr miteinander reden. Wie sollen da Probleme des Generationswechsels diskutiert oder Entscheidungen zur Regelung der Nachfolge getroffen werden? Einigen scheint der Streit wichtiger zu sein als die Fortführung ihres Lebenswerks in der nächsten Generation. Sie bekriegen sich selbst dann noch, wenn gute, unentbehrliche Führungskräfte das sinkende Unternehmen bereits verlassen, wenn die Umsätze zunehmend schrumpfen, wenn die bilanzierten Verluste zunehmen, wenn manche treuen Kunden untreu werden, kurz: wenn das Unternehmen sichtbar zugrunde geht. Sie streiten weiter, oft über Rechtsanwälte oder Gerichte. Das wird noch schlimmer, wenn angeheiratete Angehörige der Streitenden sich aus dem Hintergrund einmischen, Partei ergreifen, den Konflikt im Unternehmen noch anheizen, statt zu versuchen, ihn zu befrieden.

Dabei gibt es Möglichkeiten, Konflikte in Familienunternehmen zu vermeiden. Eine ist, in der aktuellen Generation bereits miteinander eine Unternehmensverfassung, auch FamilienCharta genannt, zu vereinbaren. die ergänzend zum Gesellschaftsvertrag verbindlich regelt,

  • unter welchen Voraussetzungen Familienangehörige der Unternehmerfamilie in der Unternehmensführung bzw. als Eigentümer nachfolgen können,
  • welches Wissen, welche Kompetenz, welche Erfahrung sie haben müssen, um in der nächsten Generation die Führung des Unternehmens zu übernehmen,
  • unter welchen Bedingungen in welcher Funktion Familienangehörige im eigenen Unternehmen mitarbeiten dürfen,
  • welche Kriterien bestimmen, ob weniger qualifizierte, unternehmerisch uninteressierte oder unbegabte Familienmitglieder, angeheiratete Angehörige sowie deren Kinder von der beruflichen Tätigkeit im Unternehmen ausgeschlossen werden,
  • wie in der Unternehmensführung die Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche der verschiedenen Funktionsträger klar abgegrenzt werden,
  • wie die Gesellschafter des Familienunternehmens untereinander bzw. die Angehörigen der Unternehmerfamilie miteinander kommunizieren und umgehen sollen,
  • wie der bilanzierte Gewinn verteilt wird auf Rücklagen, Rückstellungen für künftige Investitionen und auf auszuschüttende Gewinne,
  • wie auszuschüttende Gewinne auf die Gesellschafter, in späteren Generationen auf die möglicherweise miteinander rivalisierenden Familienstämme aufgeteilt werden,
  • warum welche Privilegien für Gesellschafter bzw. Familienangehörige generell und insbesondere in der Unternehmensführung ausgeschlossen werden,
  • unter welchen Bedingungen und an wen Geschäftsanteile verschenkt, vererbt oder verkauft werden dürfen,
  • warum Geschäftsanteilen nicht verkauft werden dürfen, wenn offensichtlich der Verkaufserlös nach Steuern zur Befriedigung persönlicher Interessen gedacht ist,
  • warum der Kaufpreis für die verkauften Geschäftsanteile erst mit Verzug nach Jahren oder in Raten verteilt über mehrere Jahre ausbezahlt wird,
  • und so weiter.

In Familienunternehmen gibt es viele Ursachen für Missverständnisse, Konflikte und Streit. Eine wesentliche ist jedoch die Verflechtung der persönlichen Interessen einzelner Mitglieder der Unternehmerfamilie mit den wirtschaftlichen Anforderungen und der Gewinnorientierung ihres Unternehmens. Eine andere ist die Entfremdung zwischen den Verantwortlichen der Unternehmerfamilie bzw. das Desinteresse späterer Generationen an der verantwortlichen unternehmerischen Führung des Familienunternehmens. Die Verflechtungen zwischen Unternehmerfamilie und Familienunternehmen sind zugleich deren Stärke und Schwäche.

Die Stärke der Familienunternehmen zeigt sich immer in Krisenzeiten. Unternehmerfamilien sind dann in der Regel bereit, für ihr Unternehmen zu kämpfen, ggfs. ihr privates Vermögen entschlossen in ihr Unternehmen und die Fortbeschäftigung ihrer Mitarbeiter zu investieren, um den Betrieb für die Zeit nach der Krise funktionsfähig zu erhalten. Engagierte Unternehmerfamilien kämpfen für ihr Unternehmen, um ihr Eigentum, ihr geschäftliches Vermögen zu erhalten, ggfs. auch zu Lasten ihres privaten Vermögens. Vorstände börsennotierter Unternehmen, angestellte Unternehmer würden so etwas für das von ihnen geführte Unternehmen, dessen Eigentümer anonyme Aktionäre sind, vermutlich nicht tun.

Die Schwäche der Familienunternehmen ist unter anderem das Risiko von Konflikten zwischen Gesellschaftern oder in der Unternehmerfamilie. Die Ursachen des Streits sind meistens Rivalität, Neid, Missgunst. Diese werden ins Unternehmen getragen und dort voller Wut miteinander ausgefochten. Oft wird nur aus gekränkter Eitelkeit, aus verletzten Gefühlen, wegen subjektiver Empfindlichkeiten die kooperative Zusammenarbeit verweigert  - bis zum Untergang ihres Unternehmens. Solche gesellschafter- bzw. familieninternen Kämpfe blockieren notwendige unternehmerische Entscheidungen, die kooperativ getroffen werden sollten wie Innovationen, Investitionen, Unternehmensstrategien.

Die Angehörigen von Unternehmerfamilien denken und handeln als Eigentümer ihrer Unternehmen anders als sogenannte normale Familien. Letztere sind meistens abhängig beschäftigt, verdienen mehrheitlich ihr Gehalt oder ihren Lohn in Unternehmen, die ihnen nicht gehören, in denen sie nur eines der kleinen Rädchen im Produktionsgetriebe sind. Deren Möglichkeit der Einflussnahme ist sehr begrenzt.

 

Über den Autor

drwettigblogbild100Dr. Herbert Wettig
Nachfolgeberater für Familienunternehmen,
Wirtschaftspsychologe und Wirtschaftsmediator für Gesellschafter- und Familienkonflikte
Webseite: www.unternehmensnachfolge-in-familienunternehmen.de

 

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