Generationswechsel. Ehefrauen und Töchter in der Unternehmensführung der Familienunternehmen

Die Zahl der Ehefrauen und Töchter nimmt in der Führung der Familienunternehmen stetig zu. Die Ursachen, warum zunehmend mehr Ehefrauen und Töchter die Führung der Unternehmen übernehmen, sind jedoch grundsätzlich verschieden.

Ehefrauen in der Unternehmensführung

Ehefrauen der Familienunternehmer sind manchmal buchstäblich gezwungen, spontan die Unternehmensführung zu übernehmen, beispielsweise, weil ihr Mann durch Unfall ausfällt, gelegentlich auch, weil er unheilbar chronisch erkrankt, aber am häufigsten wohl deshalb, weil er überraschend stirbt an einem Herzinfarkt, Schlaganfall, durch Krankheit oder Unfall. In Handwerksbetrieben, die aufgrund der Handwerksordnung von einem Meister geführt werden müssen, kann der Ausfall des Betriebsinhabers, wenn er zugleich der Meister war, den Ruin des Betriebes bedeuten.

Der Betrieb mit seinen Arbeitsplätzen kann jedoch erhalten werden, wenn die Frau des ausgefallenen Inhabers im Betrieb einen weiteren Meister hat oder einen einstellen kann, der fähig und willens ist, Angebote zu kalkulieren, diese gegenüber Kunden überzeugend zu argumentieren, also Aufträge zu akquirieren, der die Mitarbeiter fachlich anleitet und deren Leistungen kontrolliert, kurz: der als familienfremder, fachlich erfahrener Meister den Betrieb gemeinsam mit der Frau des Verstorbenen fortführt. Es erweist sich dann als Vorteil, dass die Frauen der Handwerker oft schon über Jahre die kaufmännischen Aufgaben im Betrieb übernommen haben, dass sie die Kunden ebenso wie die Mitarbeiter gut kennen und mit den Geschäftsabläufen vertraut sind. Das gilt nicht nur für Handwerksbetriebe, sondern auch für Handels- und Gewerbebetriebe. Manchmal übernehmen die Ehefrauen der ausgefallenen Betriebsinhaber die Führung des Betriebs auch nur für eine begrenzte Zeit bis Nachkommen, die handwerklich begabt sind und in Erwartung der später ohnehin geplanten Nachfolge bereits fachlich ausgebildet wurden, möglicherweise eine Fachhochschule besucht haben, die Verantwortung für die Betriebsführung übernehmen: Söhne, Töchter oder Söhne und Töchter. Wenn nicht, bleibt als Alternative noch der Verkauf des Betriebs oder, weil es seit Jahren immer schwieriger wird, fachlich erfahrene und zugleich finanzierungsfähige Kaufinteressenten zu finden, die Anmeldung zur Insolvenz oder die Aufgabe des Betriebs.

2017 05 28 Tochter

Töchter als Nachfolgerinnen in der Unternehmensführung

Töchter kommen nicht nur deshalb in die Unternehmensführung, weil es in manchen Familien an Söhnen fehlt. Beim Generationswechsel verhalten sich Töchter mehrheitlich anders als Söhne. Ihre Übernahme der Unternehmensführung, ihre Zusammenarbeit mit ihren Vorgängern, den Vätern, ist meistens zugeneigter, vertrauensvoller, verständnisvoller als die der Söhne, die oft mit ihren Vätern rivalisieren. Töchter bringen häufig neue, andere, menschlichere Führungsfähigkeiten mit ins Unternehmen – aber auch Risiken, beispielsweise, dass sie Kinder bekommen und deshalb in dieser Zeit ihre Aufmerksamkeit teilen müssen.

Töchter führen erfahrungsgemäß das ihnen übergebene Unternehmen anders als männliche Nachkommen, mit anderen Einstellungen, Umgangsformen, anderem Führungsverhalten als ihre Brüder. Sie übernehmen die Unternehmensführung eher schrittweise. Zunächst führen sie einen Teil des Unternehmens, während der Vorgänger, der Vater weiterhin das Unternehmen als Ganzes dirigiert. Sukzessive übernehmen sie Teil um Teil. Doch darin liegt auch ein Risiko: Die Vorgänger, die Väter finden es angenehm, noch nicht loslassen zu müssen und zugleich nicht mehr für alles verantwortlich zu sein. So kommt ein Zeitpunkt, an dem Töchter zum Opfer ihres konzilianteren Umgangs mit ihrem Vorgänger werden können, wenn sie ihm nicht deutlich klar machen, ab wann sie allein führen wollen, ab wann seine Zeit gekommen ist, die Unternehmensführung vollständig zu übergeben – und auszuscheiden.

2014 wurden die Ergebnisse einer Studie zur weiblichen Unternehmensnachfolge veröffentlicht, deren qualitative Grundlage die eingehende Befragung von fast 50 deutschen, österreichischen und schweizerischen Unternehmerinnen war, die als Töchter von ihren Vätern die Führung des Familienunternehmens übernommen hatten und dieses erfolgreich weitergeführt haben. Sie wurden von den Autorinnen[1] persönlich befragt. Frauen sprachen also mit Frauen über deren Rolle als Nachfolgerinnen. Diese Studie ist eine Art Bestandsaufnahme dessen, was möglicherweise als charakteristisch für weibliche Nachfolge gesehen werden kann. Die von den Nachfolgerinnen geführten Familienunternehmen hatten unterschiedliche Größen. Sie waren in verschiedensten Branchen tätig. Mehr als ein Viertel dieser Unternehmen beschäftigten mehr als 500 Mitarbeiter, mehr als ein Drittel machten jährlich mehr als 50 Mio. Euro Umsatz.

Diese Nachfolgerinnen, inzwischen erfolgreiche Unternehmerinnen, empfanden emotionale Konflikte, die des übergebenden Vaters und die der übernehmenden Tochter als das größte Risiko für das Gelingen oder Misslingen der Nachfolge. Zugleich trug nach Ihrer Meinung am meisten zum Gelingen der Übergabe der Unternehmensführung die Bereitschaft und der Wille bei, die Nachfolge regeln zu wollen. Das wurde als entscheidender Erfolgsfaktor beschrieben. Den Vätern ist es offenbar schwer gefallen loszulassen, ihre Unternehmen durch ihre Töchter allein weiterführen zu lassen. Die befragten Nachfolgerinnen haben daraus die Erkenntnis gewonnen, dass es ratsam ist, zu Beginn des Nachfolgeprozesses gemeinsam einen Plan für den Ablauf der Übergabe der Unternehmensführung zu vereinbaren und darin auch einen Termin verbindlich festzulegen, wann die Tochter die Führung welcher der Unternehmensteile übernehmen wird und wann der Vater spätestens aus dem Unternehmen ausscheiden sollte, damit sie das Unternehmen allein weiterführen kann – wohlgemerkt: dieser Termin sollte gemeinsam, nicht allein durch den Vater bestimmt werden.

Der endgültige Übergabetermin wird selbstverständlich nicht nur durch die wirtschaftliche Situation des Unternehmens bestimmt, sondern auch durch die wachsende Kompetenz und das Selbstvertrauen der Nachfolgerin. Je mehr Wissen die übernehmende Tochter durch gezielte Ausbildung gewonnen und je mehr Erfahrung sie vorher schon in anderen Unternehmen gesammelt hat, umso kürzer kann der Übernahmeverlauf geplant werden. Dabei kommt es nicht nur auf die Einschätzung durch Vater und Tochter an sowie anderer mitentscheidender Gesellschafter und Angehörige der Unternehmerfamilie, sondern auch auf die Akzeptanz der Tochter als künftige Chefin durch die Führungskräfte und Mitarbeiter. Übernehmende Töchter sind im Gegensatz zu Söhnen offenbar bereit, sukzessive in ihre Rolle als verantwortlich führende und entscheidende Unternehmerin hineinzuwachsen. Rund Dreiviertel der befragten Unternehmerinnen sahen ihre Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitern als eine der wichtigsten Maßnahmen, deren Vertrauen in ihre Kompetenz zu gewinnen.

Charakteristisch für die Übernahme der Unternehmensführung durch Töchter ist offenbar,

  • dass sie einsehen, dass sie ohne die Erfahrungen des Vorgängers sich schwer tun würden,
  • dass sie aktiv das Wissen, die Erfahrungen und die Netzwerke ihrer Vorgänger nutzen,
  • dass sie nicht darauf drängen, dass ihre Väter sich so schnell wie möglich zurückziehen,
  • sondern dass sie von der für einige Zeit gemeinsamen Unternehmensführung profitieren,
  • dass sie den Mut haben, angesichts des übermächtigen Vaters eigenen Stil zu entwickeln,
  • dass die Dauer der gemeinsamen Unternehmensführung
    zwar von der wachsenden Kompetenz der Tochter abhängig ist,
  • dass sie jedoch fast immer bestimmte Phasen durchläuft:
    • eine integrative Phase, dem Vater nachzueifern,
    • eine Phase des Ausprobierens, der Entwicklung eines eigenen Führungsstils,
    • eine Phase, den Vorgänger, den Vater nicht mehr als das Ideal zu sehen,
    • eine konfliktreiche Phase des Abgrenzens vom Vorgänger, vom Vater,
    • eine konstruktive Phase der Gestaltung des eigenen Führungsverhaltens,
    • eine Phase der Verhandlung der Modalitäten für die Übernahme der Geschäftsanteile,
    • eine Phase der Integration der eigenen Führung im Unternehmen und nach Außen,
    • das Ankommen in der Chefrolle der neuen Generation der Unternehmerfamilie.

Das bedeutet, dass eine gute Übergabe der Unternehmensführung also auch eine klare Vereinbarung des Zeitpunkts für das Ende des Übergabeprozesses, für das Ausscheiden des Vorgängers braucht.

 

Über den Autor

drwettigblogbild100Dr. Herbert Wettig
Nachfolgeberater für Familienunternehmen,
Wirtschaftspsychologe und Wirtschaftsmediator für Gesellschafter- und Familienkonflikte
Webseite: www.unternehmensnachfolge-in-familienunternehmen.de

 

[1] Daniela Jäckel-Wurzer und Kerstin Ott (2014): Töchter im Familienunternehmern – Wie weibliche Nachfolge gelingt und Familienunternehmen erfolgreich verändert. Springer Gabler, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2014

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