Generationswechsel. Kriterien auf der Suche nach einem vertrauenswürdigen Nachfolgeberater

Überlegen Sie ´mal: Was müsste ein Nachfolgeberater[1] wissen, über welche Erfahrungen müsste er verfügen, um unternehmerisch engagierten Familienunternehmern so kompetent beizustehen, dass diese ihre Nachfolge wirklich erfolgreich regeln können? Oder anders gefragt: Wie alt müsste er sein, welche unternehmerischen Erfahrungen, welche Fähigkeiten müsste er haben, um von älteren Familienunternehmern, die beabsichtigen ihre Nachfolge zu regeln, als glaubwürdiger Berater für deren „Königsaufgabe“ akzeptiert zu werden? Müsste er nicht auch ein Vermittler, ein Mediator in Konflikten zwischen den Familiengesellschaftern bzw. zwischen den verantwortlich mitarbeitenden Angehörigen der Unternehmerfamilie sein, um zu schlichten, bevor die Nachfolge geregelt werden kann?

Jeder Familienunternehmer muss am Ende seiner unternehmerischen Tätigkeit seine Nachfolge regeln. Das ist seine „Königsaufgabe“, vergleichbar der, die in früheren Zeiten auch Könige zu lösen hatten, um ihre Familienhierarchien zu erhalten. Manche denken schon im Alter um die 60 Jahre an die Regelung ihrer Nachfolge, erschöpft, nachdem sie ihr Unternehmen Jahrzehnte lang durch Höhen und Tiefen geführt und erfolgreich durch wirtschaftliche Krisen gesteuert zu haben. Andere erst mit 70, 75, 80 oder noch älter, weil sie sich noch stark genug fühlen, ihr Unternehmen erfolgreich weiterzuführen. Letzteres schätzen ihre Nachkommen, die gern die Nachfolge antreten würden, gar nicht. Schwelende Konflikte können aufbrechen, wenn aus deren Sicht die alten Unternehmer nicht loslassen können. Was hindert diese daran? Sollten die Söhne und Töchter nicht in Betracht ziehen, dass das Unternehmen - vielleicht selbst gegründet oder von der vorherigen Generation übernommen – dem Leben des Vorgängers all die Jahre Struktur und Sinn verliehen hat? Es ist doch sehr verständlich, dass diese zögern und sich überlegen, was nach der Übergabe der Unternehmensführung an die nächste Generation ihrem Leben noch Sinn geben könnte. Ein menschlich durchaus verständlicher innerer Konflikt. Wer könnte dabei helfen?

Einfühlsames Verständnis und die Fähigkeit zur Konfliktlösung ist gefragt

Die meisten Familienunternehmer wenden sich mit ihren Sorgen an die ihnen vertrauten Steuerberater, Rechtsanwälte, Notare. Nur - können diese wirklich helfen? Auf der Basis ihrer allgemeinen menschlichen Erfahrungen? Sie sind doch eher sachkundig, nach Lösungen auf der Basis von Fakten zu suchen. Für die Lösung menschlicher Konflikte bedarf es anderer Kompetenzen. Auf welche Kriterien sollte also ein Familienunternehmer Wert legen, um zu entscheiden, wer ihn gut und einfühlsam beraten kann? Wer ihm helfen wird, seine menschlichen Probleme, seine Gesellschafter- und Familienkonflikte zu lösen. Seine Nachfolge so zu regeln, dass auch in kommenden Generationen Streit vermieden werden kann? Welche Kriterien muss also ein guter Nachfolgeberater erfüllen?

Fangen wir mit dem Alter des Nachfolgeberaters an

Das Alter sollte dem des Familienunternehmers, der seine Nachfolge regeln möchte, einigermaßen entsprechen. Sonst kann er nicht wirklich erwarten, dass der Nachfolgeberater ihn und seine Gefühle verstehen kann. Verstehen, aus welchen Gründen sich in seinem Inneren vielleicht etwas dagegen sträubt, sein Unternehmen einem jüngeren Nachfolger zur Führung zu übergeben, einem der seine unternehmerischen Erfahrungen erst noch sammeln muss oder gar, in Wohlhabenheit aufgewachsen, unternehmerisches Denken bisher vermissen ließ. Nachfolgeberater,  oft Mitarbeiter großer Kanzleien, deutlich jünger als die alternden Familienunternehmer, sind für diese vermutlich nicht wirklich glaubwürdig.

Fahren wir mit den Erfahrungen des Nachfolgeberaters fort

Er sollte eigene unternehmerische Erfahrungen haben, am besten einst ein eigenes Unternehmen gegründet, es aufgebaut, über Jahre geführt und erfolgreich an seine Nachfolger übergeben haben. Sonst muss der Familienunternehmer annehmen, dass derjenige, der ihm bei der Regelung seiner Nachfolge Rat geben will, gar nicht die notwendige Kompetenz haben kann. Könnte so jemand ihn als Selbständigen überhaupt verstehen? Ihn, der das Unternehmen vielleicht noch selbst gegründet oder es in der Generationenfolge als zu erhaltendes Familienvermögen übernommen und weitergeführt hat? Ihn, der dieses durch wirtschaftliche Höhen und Tiefen geführt, manche Krisen überstanden, manche Entwicklungen betrieben, Neues geschaffen, die Arbeitsplätze gesichert, aus kleinen Anfängen ein heute bedeutendes Unternehmen geschaffen hat?

Erwartungen an dessen Fähigkeiten als neutraler Konfliktmediator

Charakteristisch für Familienunternehmen ist doch, dass sowohl die Unternehmensführung bzw. bei Führung durch angestellte Geschäftsführer zumindest deren Kontrolle als auch dessen Besitz in der Hand eines oder mehrerer Unternehmer, einer oder mehrerer Unternehmerfamilien, nach mehreren Generationen möglicherweise im Eigentum mehrerer Familienstämme liegt. Da kann es zwangsläufig zu unterschiedlichen Wertvorstellungen und Interessen kommen. Die Vorstellungen Einzelner über die Unternehmensstrategie und die Unternehmensziele können fundamental verschieden sein. Damit sind Konflikte zwischen den Gesellschaftern bzw. den in der Unternehmensführung verantwortlich mit entscheidenden Familienmitgliedern fast zwangsläufig zu erwarten. In diesen Fällen müssen vor Regelung der Unternehmernachfolge  zunächst die schwelenden Konflikte gelöst, Streitereien geschlichtet, Kompromisse gefunden werden, bevor man überhaupt miteinander über die Nachfolge reden kann. Da prallen Gefühle aufeinander, zwischen denen ein erfahrener Mediator neutral vermitteln muss, um die Streitenden anzuleiten, gemeinsam einen von Allen akzeptierten Kompromiss zu finden.

Am besten nach einem Nachfolgeberater suchen, der auch Erfahrungen als Mediator hat

Nachfolgeberater in ähnlichem Alter wie ein seine Nachfolge regelnder Familienunternehmer gibt es nicht so häufig. Solche, die einst selbst ein Unternehmen gegründet, es jahrzehntelang geführt und erfolgreich auf ihre Nachfolger übertragen haben, sind noch seltener. Es ist nicht einfach, aber sinnvoll, einen Nachfolgeberater zu suchen, der zugleich unternehmerische Erfahrungen hat und Wirtschaftsmediator ist, der also helfen kann, zunächst schwelenden Gesellschafter- und Familienkonflikte zu lösen, bevor zwischen Gesellschaftern und in der Unternehmerfamilie über die Nachfolge gesprochen werden kann. Und danach sollte unter seiner Leitung auch noch miteinander eine Familiencharta oder eine Unternehmensverfassung erarbeitet werden, um in nachfolgenden Generationen die Möglichkeit von Neid, Hass, Konflikten, Missgunst, Streit ums Geld weitgehend zu vermeiden oder, wenn nicht vermeidbar, solche manierlich und ohne Streit zu lösen.

Danach ist es sinnvoll, vertraute Steuerberater, Rechtanwälte oder Notare zu Rate zu ziehen

Die meisten Familienunternehmer sind mit ihren Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern, Rechtsanwälten, besonders mit auf Gesellschafts-, Schenkungs- und Erbrecht spezialisierten, bzw. mit ihrem Notar seit Jahren vertraut. Diese kennen die Absichten und Ziele ihrer Mandanten, deren Unternehmen, deren Art der Geschäfte, deren steuerliche und juristischen Angelegenheiten, deren Gesellschaftsverträge und Satzungen, möglicherweise auch deren „Leichen im Keller“ sowie deren zur Nachfolge mehr oder weniger geeigneten, übernahmewilligen oder unwilligen Nachkommen. Nachdem vorher Gesellschafter- oder Familienkonflikte im Unternehmen gelöst, tragfähige Kompromisse gefunden, Streitereien geschlichtet wurden, können sie die Unternehmerfamilien - ohne mit deren Konflikten konfrontiert zu werden – steuerlich und juristisch viel besser beraten.

Geheimhaltung: Die Regelung der Unternehmernachfolge ist strikt vertraulich

Kompetente Nachfolgeberater sind ebenso zur Geheimhaltung der ihnen im Rahmen der Konfliktbewältigung und der nachfolgenden Beratung auf dem Weg zur Regelung der Nachfolge bekannt gewordenen Fakten verpflichtet wie Ärzte, Steuerberater, Rechtsanwälte und Notare. Wirtschaftspsychologen, möglichst mit Ausbildung zum Wirtschaftsmediator, sind durch ihre Mitgliedschaft im Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen (BDP), Berlin, und durch Gesetz nach § 203 StGB zur strikten Einhaltung der Vertraulichkeit, zur Geheimhaltung verpflichtet.

Auch im Unternehmen die Absicht zur Regelung der Unternehmernachfolge geheim halten

Zur Regelung ihrer Nachfolge entschlossene Familienunternehmer, deren Familien, deren Nachkommen, deren mögliche Nachfolger sollten schon die Absicht zur Nachfolgeregelung so lange gegenüber Dritten, insbesondere gegenüber Führungskräften, Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden und Banken so lange geheim halten, bis die Nachfolge endgültig geklärt ist. Erst dann, dann jedoch umgehend, sollte allen Führungskräften und Mitarbeitern im Unternehmen die Absicht der Nachfolge und die dadurch für sie zu erwartenden Veränderungen erläutert und die Nachfolger vorgestellt werden. Erst dann können auch Banken, Kunden, Lieferanten und die Öffentlichkeit informiert werden. Sonst kann es dazu kommen, dass Gerüchte und Unruhen entstehen, gute Führungskräfte und Mitarbeiter verunsichert werden und das Unternehmen vorzeitig verlassen, dass Banken die Kreditlinien kündigen evtl. die Rückführung gegebener Kredite verlangen, Lieferanten die Zahlungsziele einschränken, die Kunden sich weitere Lieferanten suchen, um sich vor unerwarteten Engpässen unter der Führung der Nachfolger zu schützen.

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Über den Autor

drwettigblogbild100Dr. Herbert Wettig
Nachfolgeberater für Familienunternehmen,
Wirtschaftspsychologe und Wirtschaftsmediator für Gesellschafter- und Familienkonflikte
Webseite: www.unternehmensnachfolge-in-familienunternehmen.de


[1]Wegen der besseren Lesbarkeit und Verständlichkeit werden in diesem Buch geschlechterspezifische Begriffe nur ausnahmsweise verwendet. Mit der männlichen Form der Begriffe, beispielsweise Familienunternehmer oder Nachfolger, ist immer auch die weibliche Form Familienunternehmerin oder Nachfolgerin mitgemeint. Entsprechend wird auf die weibliche Form verzichtet, sofern nichts anderes angegeben ist.

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