Generationswechsel. 12 Probleme der Nachfolge in Familienunternehmen

Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM)[1] in Bonn schätzt, dass in den fünf Jahren von 2014 bis 2018 rund 135.000 deutsche Familienunternehmer[2] ihre Nachfolge regeln müssen. Das sind 22% mehr als im vorausgegangenen Zeitraum 2010-2014. Die Zahl der Familienunternehmer, die ihre Nachfolge regeln müssen, hat also erheblich zugenommen. Auf Basis der Schätzung des IfM kann angenommen werden, dass derzeit jährlich durchschnittlich 27.000 Familienunternehmen in Deutschland Nachfolger suchen. Aber finden sie diese auch? Die Wirtschaftsmedien berichten, dass  viele Familienunternehmer keine Nachfolger finden.

Schon im Vergleichszeitraum 2010-2014 konnten nur 54% der übergabereifen Familienunternehmen an die eigenen Nachkommen übergeben werden. Weitere 17% fanden Nachfolger unter ihren Führungskräften. 26% haben damals ihr Unternehmen verkauft.  Und 3% der Familienunternehmen mussten ihren Betrieb aufgeben, weil weder Nachkommen noch Käufer wirtschaftlich daran interessiert waren. Dieser Anteil hat offenbar inzwischen zugenommen. Ein Bericht der DIHK gibt auf Basis von 22.000 IHK-Beratungsgesprächen an, dass 8% ihren Betrieb aufgeben mussten.

Inzwischen hat sich noch mehr geändert. Immer häufiger stellen inzwischen nach Jahresumsatz und Anzahl der Mitarbeiter gewachsene Familienunternehmen familienfremde Manager als Geschäftsführer ein. Doch, auch wenn sie das Unternehmen von familienfremden Managern führen lassen, so bleiben sie doch die Eigentümer ihrer Unternehmen. Jedoch, immer häufiger verkaufen Familienunternehmer ihren Betrieb.

Warum?

Es gibt mindestens 12 Ursachen, weshalb Familienunternehmer Probleme haben, Nachfolger zu finden; abgesehen von natürlichen Ursachen, weil manche Unternehmerfamilien kinderlos geblieben sind oder infolge kommerzieller Ursachen, weil Unternehmen aufgrund fehlender oder erfolgloser Innovationen in schnell sich wandelnden Märkten zunehmend Verluste erwirtschaften. Sie sind weder für Nachkommen noch für Käufer wirtschaftlich interessant.

Die meisten Ursachen sind jedoch die Folge menschlicher Fehlentscheidungen, die vermieden werden könnten, wenn man es nur vorher besser wüsste.




  1. Die zu späte Entscheidung über Art und Zeitpunkt des Generationswechsels

Besonders in zwei Zeitabschnitten erwägen auffallend viele Familienunternehmer, die Unternehmensführung der nächsten Generation zu übergeben – entweder früh erschöpft im Alter um das 60. Lebensjahr oder mehr oder weniger unwillig im Alter von 70, 75, 80 Jahren oder noch später.

Selbstverständlich geht es hier nicht um Unternehmer, die sich wegen körperbedingter Ursachen wie chronischer Erkrankungen, wegen der Folgen eines Unfalls oder ähnlichem gezwungen sehen aufzugeben, und auch nicht um die Frauen früh verstorbener Unternehmer, die nach dem Tod ihres Mannes nolens volens das Unternehmen weiterführen müssen, bis ihre Kinder die Führung übernehmen können.

Sondern um Familienunternehmer, die mehrere Jahrzehnte ihren Betrieb durch Höhen und Tiefen, und mit Erfolg durch Krisen geführt haben. Warum fühlen sich manche von ihnen schon vergleichsweise früh mit 58, 60, 62 Jahren erschöpft, zum Teil sogar ausgebrannt und möchten sich zurückziehen? Es sind oft Familienunternehmer der zweiten, dritten oder noch späteren Generation, die von der gewachsenen Familie oder mehreren Familienstämmen ausersehen wurden, für sie das Unternehmen fortzuführen, obwohl sie vielleicht beruflich lieber etwas anderes getan hätten. Sie fühlen sich oft von zwei Seiten sozialem Druck ausgesetzt, einerseits von dem der Familie, die selbst nicht mitarbeitet, aber Gewinne erwartet, andererseits von dem der wirtschaftlichen Anforderungen des Unternehmens, das professionell geführt werden muss, um die erwarteten Gewinne zu erwirtschaften. Das kann sehr unbefriedigend sein und vorzeitig zur Erschöpfung führen. Manche möchten diesen Druck so bald wie möglich loswerden. Interessanterweise erholen sich viele von ihnen erstaunlich schnell, sobald ihre Nachfolge geregelt ist und sie das Ende ihrer Überforderung vor sich sehen.

Warum fühlen sich andererseits manche Unternehmer mit 70, 75, 80, 85 Jahren noch frisch und stark genug, ihr Unternehmen weiterhin selbst zu führen. Weil viele von ihnen ihr Unternehmen einst selbst gegründet haben und es für sie oft zum wichtigsten „Kind“ in der Familie geworden ist. Weil es ihr mühevoll erwirtschaftetes Vermögen ist, um das sie kämpfen. Viele von ihnen sind Unternehmer geworden, weil sie einst eine Marktlücke bzw. die unbefriedigten Bedürfnisse einer ausreichend großen Gruppe entdeckten, eine überzeugende Idee hatten, wie sie diese Bedarfslücke schließen können, dafür Produkte oder Dienstleistungen entwickelten, ihr Unternehmen gründeten, es immer weiter aufbauten und es erfolgreich durch Höhen und Tiefen führten. Ihr Unternehmen hat ihrem Leben Struktur und Sinn gegeben.

Wenn sie dann ihre in Wohlhabenheit aufgewachsenen Nachkommen beobachten und sich vorstellen, dass die das von ihnen einst mutig gegründete, unter Mühen zu heutiger Größe gewachsenes Unternehmern in der nächsten Generation erfolgreich weiterführen sollen, kommen sie ins Grübeln: Werden diese weniger engagierten Nachkommen ihr Unternehmen wirklich erfolgreich weiterführen können und nicht viel mehr in den Ruin? Können sie sicher sein, nach der Betriebsübergabe bis ans Ende ihrer Tage noch vom Ertrag ihrer Arbeit leben zu können? Sie zweifeln. Am meisten hemmt jedoch ein unbehagliches Gefühl ihre Bereitschaft, endlich ihre Nachfolge zu regeln. Ein Gedanke, über den sie nicht sprechen: Ihr Unternehmen hat bisher ihrem Leben Struktur und Sinn gegeben. Wenn sie es nun der nächsten Generation zur Führung übergeben und später denen auch noch ihr Eigentum übertragen, ihnen ihr Vermögen überlassen, was soll ihrem Leben dann noch Sinn geben?

Also schieben sie die Entscheidung, ihre Nachfolge zu regeln, immer vor sich her – oft bis es dann zu spät ist.

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  1. Viele der Nachkommen in Unternehmerfamilien wollen gar nicht Nachfolger werden

Wenn Familienunternehmer nicht loslassen können, ist das zugleich eine der Ursachen für ein anderes Problem, mit dem sie vermutlich nicht gerechnet haben: Dass sie trotz zur Fortführung des Unternehmens geeigneter, dafür sogar ausgebildeter Nachkommen keinen finden, der bereit ist, die Nachfolge als Unternehmer anzutreten.

Denn, viele Nachkommen warten nicht, bis sie endlich die Nachfolge antreten können. Sie starten – meistens außerhalb des Unternehmens der Familie – ihre eigene berufliche oder akademische Karriere, gründen Familien, wohnen mit ihrer Frau und schulpflichtigen Kindern möglicherweise weit weg vom Sitz des Unternehmens. Neben vielen anderen Erklärungen, die Nachfolge nicht antreten zu wollen, bringt sie dann allein schon ihr Verantwortungsgefühl, ihre Kinder nicht einem Schulwechsel und dem Verlust ihrer Freunde aussetzen zu wollen, in das Dilemma, sich zwischen Fortsetzung ihrer Karriere und Nachfolge im elterlichen Unternehmen entscheiden zu müssen. Viele entscheiden sich dann für die Fortsetzung ihre Karriere. Und ihre alternden Eltern müssen dann nach Alternativen suchen.

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  1. Am Ende ihrer unternehmerischen Tätigkeit fehlt Familienunternehmern
    oft das Wissen und die Erfahrung, um ihre Nachfolge erfolgreich zu regeln,
    denn diese wichtige Aufgabe fordert sie dann meistens zum ersten Mal.

Man sagt, seine Nachfolge zu regeln sei die „Königsdisziplin“ der Familienunternehmer wie sie früher Monarchen zu regeln hatten, um ihr Reich und ihre Macht in der Familie weiterzugeben. Man sagt auch, es wäre eine ihrer wichtigsten unternehmerischen Aufgaben, den Generationswechsel rechtzeitig einzuleiten und damit die Existenz ihres Unternehmens zu sichern. Doch den meisten Familienunternehmern fehlen trotz ihrer in Jahrzehnten gewachsenen unternehmerischen Erfahrungen das notwendige Wissen und die Erfahrung für eine erfolgreiche Regelung ihrer Nachfolge. Die im unternehmerischen Alltag gesammelten Erfahrungen taugen nicht viel zu Lösung dieses Problems. Denn die Bestimmung des richtigen Nachfolgers oder der richtigen Nachfolgerin ist in vielerlei Hinsicht eher ein menschliches als ein betriebswirtschaftliches, steuerliches oder juristisches Problem.

Nach aller Erfahrung wenden sich zur Regelung ihrer Nachfolge entschlossene Unternehmer dann aber doch zuerst an ihren Steuerberater. Der ist ihnen vertraut und kennt sowieso ihre Zahlen in- und auswendig. Oder an einen ihnen vertrauten Rechtsanwalt oder Notar, der auf Gesellschaftsrecht spezialisiert ist. Nur, Steuerberater, Rechtsanwälte und Notare sind faktenorientierte Berater, sonst hätten sie nicht diese Berufe gewählt. Mit den Gefühlen ihrer Mandanten können die meisten von ihnen erfahrungsgemäß nicht wirklich umgehen, um ihnen bei deren Entscheidungsschwierigkeiten wirksam zu helfen. Beispielsweise bei der Bewältigung der Unsicherheiten, ob und wann sie ihre Nachfolge regeln sollten, ob ihre Nachkommen oder, wenn sie keine geeigneten haben, professionelle Fremdmanager hinsichtlich deren fachlicher Fähigkeiten, Führungskompetenz und menschlichen Qualitäten die richtige Wahl sind. Was bei der Nachfolge in Hinsicht auf spätere Generationen zu beachten ist und – ganz wichtig – wie möglichen Konflikte mit Gesellschaftern und Familienangehörigen vorgebeugt werden kann. Da reicht Menschenkenntnis nicht aus. Wenn es um Gefühle geht, bedarf es anderer Kompetenzen.

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  1. Innere Konflikte und Entscheidungsschwierigkeiten der Familienunternehmer

Etwas anderes ist für alternde Familienunternehmer, die ihre Nachfolge regeln möchten, richtig schwierig, lässt sie zögern: Ihr eigenes Gefühl, etwas ihnen besonders Wichtiges loslassen zu müssen, für eine zwar meistens nicht wirtschaftlich, aber emotional ungewisse Zukunft, nach Regeln, die sie noch nie erproben konnten. Das verunsichert. Da bedarf es psychologisch erfahrener Nachfolgeberater, die aufgrund ihres Alters, ihrer eigenen unternehmerischen Erfahrung und des besonderen Wissens über die Vermeidung oder Lösung von Konflikten ihm helfen können.

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  1. Furcht vor der Fehleinschätzung der Eignung ihrer Nachkommen als Nachfolger.

Geschwister kennen das: Ihre Mutter oder ihr Vater oder beide haben trotz aller Bemühungen gerecht zu sein, eines ihrer Kinder von Anfang an besonders lieb. Oft fühlt sich auch ein Sohn oder eine Tochter besonders zum Vater oder zur Mutter hingezogen. Diese Kinder werden privilegiert. Sie dürfen oft, was die anderen nicht dürfen. Die anderen reiben sich an diesen  bevorzugten Nachkommen, wenn Vater und Mutter dessen nicht gewahr werden können.

Doch diese Kinder müssen keineswegs die am besten geeigneten für die Aufgabe der Fortführung des Familienunternehmens sein. Für die Eltern ist es denkbar schwierig, sich von dem bevorzugten Kind so weit zu lösen, dass sie alle Nachkommen einigermaßen objektiv in ihren Fähigkeiten und menschlichen Qualitäten beurteilen können. So kommt es, dass manchmal die offensichtlich weniger geeigneten Nachkommen zum Nachfolger bestimmt werden, mit zwei wesentlichen Folgen: Das Unternehmen wird in Zukunft weniger erfolgreich geführt als es müsste und die nicht offen erklärte Rivalität zwischen den Geschwistern stört eine auch in der nächsten Generation erfolgreiche Weiterführung des Familienunternehmens.

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  1. Erklärliche Angst, im Kreis der Familie überhaupt über die Nachfolge zu reden.

Es sind mehrere Aspekte, die erfahrene Familienunternehmer hemmen, im Kreis ihrer Familie überhaupt die Frage der Nachfolge zu diskutieren: Die Angst, sich festzulegen und nicht mehr zurück zu können; die Furcht, den Falschen mit der Aufgabe zu betrauen und die Angst vor der Reaktion und den Forderungen derer, die nicht zum Nachfolger bestimmt werden. Unvorbereitet merken sie, dass sie für die wichtige Aufgabe, den Fortgang ihres Unternehmens in der nächsten Generation zu sichern, über zu wenig Wissen verfügen, um mit möglichen Nachfolgern vor deren Wahl richtig umzugehen, dass sie zu wenig Erfahrung haben, ihre Nachfolge erfolgreich zu regeln. Es ist schließlich das erste Mal, dass sie vor diese Aufgabe gestellt sind.

In der Befürchtung, eine falsche Wahl zu treffen, den Falschen mit der Fortführung seines Lebenswerks zu betrauen, sprechen sie in ihrer Familie nicht gern über die anstehende Nachfolge. Alles bleibt für die Nachkommen im Ungewissen. In Ermangelung klarer Regeln streiten sich im Hintergrund die an der Nachfolge interessierten Familienmitglieder um etwas, das wesentlich in der Entscheidung des Vorgängers liegt. Doch dessen Erwartungen an die Nachfolger, dessen Beurteilungskriterien, deren Eignung zur objektiven Bewertung der Fähigkeiten, des Engagements, der Persönlichkeit der Aspiranten kennen sie nicht. So wird die Auseinandersetzung im Dunkeln des Nichtwissens geführt und das Interesse an der Nachfolge wird immer mehr zu einem Streitthema um die mit dem Unternehmertum erhofften Privilegien.

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  1. Zu frühe Information der Führungskräfte, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Banken

Ebenso wie es Familienunternehmer gibt, die vermeiden, ihre Nachfolge anzusprechen, gibt es auch solche, die ihre Absichten gegenüber Führungskräften, Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Banken viel zu früh kundtun.

Oft haben die Mitarbeiter jedoch die auserkorenen Nachfolger und deren Umgangsformen und Verhalten früher schon kennen gelernt, als diese noch Kinder, Schüler, als diese in den Schulferien angeblich mitarbeitende, aber weitgehend abwesende Jugendliche waren. So haben sie sich subjektiv ein Bild über das zu erwartende Führungsverhalten gemacht, das objektiv nicht zutreffen muss, aber sich nach solchen Ankündigungen verfestigt. Die Mitarbeiter werden dann dem zu früh angekündigten Nachfolger mit Vorurteilen entgegensehen. In Erwartung möglicher Konflikte werden manche der guten Führungskräfte vorzeitig das Unternehmen verlassen, die weniger qualifizierten, sich opportunistisch anpassenden werden bleiben. Das Unternehmen wird unter diesen Veränderungen leiden.

Manchmal wird mit Kunden oder Lieferanten über die Absichten gesprochen, wer eventuell der Nachfolger werden soll. Ohne es zu ahnen, wird so aus Mangel an konkretem Wissen ein Klima der Abneigung gegen den Nachfolger provoziert, bevor der Betroffene überhaupt da ist und die Führung übernehmen kann. Manche Lieferanten bekommen Zweifel, ob ihre dann noch Liefermöglichkeiten erhalten bleiben und lockern die Beziehungen. Manche Kunden fragen sich, ob sie nach dem Generationswechsel noch so zuvorkommend wie bisher behandelt werden und ihre Konditionen, z.B. Zahlungsbedingungen aufrecht erhalten bleiben.

Banken werden möglicherweise in Erwartung des ihnen noch unbekannten Nachfolgers vorsichtiger bei der Kreditvergabe reagieren, vielleicht bereits vergebene Kredite zur Disposition stellen.

Besser ist es, die Regelung der Nachfolge nur im kleinen Kreis der Betroffenen und nach außen höchst vertraulich zu behandeln und alle an der Diskussion Beteiligten auf strikte Geheimhaltung zu verpflichten, bis alles geregelt ist. Dann erst kann die Nachfolgeregelung publiziert, den Führungskräften und Mitarbeitern berichtet, in Unternehmerorganisationen, gegenüber Lieferanten und Kunden in einer einheitlichen Sprachregelung mitgeteilt werden.

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  1. Gut gemeinte,
    aber in Wirklichkeit unrealistische Absicht, alle Nachkommen gleich zu behandeln.

Manchmal werden in der Unternehmerfamilie drohende Konflikte dadurch gelöst, dass einfach alle Nachkommen zu Nachfolgern erkoren werden. Damit wird eine schon in der Kindheit zu beobachtende Geschwisterrivalität unmittelbar in die Unternehmensführung getragen. Häufig richten dann manche an der Unternehmensführung beteiligte Familienmitglieder ihre Kräfte gegeneinander statt auf die marktorientierte Führung des Unternehmens. Manchmal reden sie nicht mehr miteinander, obwohl sie sich im Unternehmen nahezu unvermeidbar begegnen, gemeinsam Entscheidungen treffen müssen. Manches Unternehmen wurde dadurch schon ruiniert.

Die gut gemeinte Absicht, alle Nachkommen gleich zu behandeln, ist unrealistisch, sowohl hinsichtlich der beabsichtigten menschlichen Zuwendung als auch hinsichtlich der unternehmerisch notwendigen Nutzung wirtschaftlicher Möglichkeiten. Der Streit über die unterschiedlichen Interessen und Ziele der Betroffenen macht das unmöglich. Gleiche Behandlung setzt gleiche Kompetenz der Betroffenen voraus. Doch Menschen sind nicht gleich. Sie haben unterschiedlichen Interessen und damit auch unterschiedlichen Fähigkeiten, und Umgangsformen. Folglich sollten sie nach der Art ihrer Fähigkeiten und dem Grad ihrer Kompetenzen und vor allem nach ihrer menschlichen Eignung gefördert werden.

Gelegentlich ist das jedoch fast unmöglich, wenn die Interessen, Fähigkeiten, Kompetenzen nicht ansatzweise ausgeprägt sind, es keine Hinweise für die Wahl des richtigen Nachfolgers gibt. Wenn jedoch die Eignung so wenig zu erkennen ist, dann sind diese Nachkommen eigentlich auch nicht als Nachfolger geeignet. Es ist sinnvoll, wenn mehrere Familienmitglieder, mehrere Geschwister in der Unternehmensführung konfliktfrei zusammen arbeiten müssen, schon in guten Zeiten gemeinsam in einer generationsübergreifende Familiencharta bzw. einer den Gesellschaftsvertrag ergänzende Unternehmensverfassung festzulegen, ob und wenn wer unter welchen Bedingungen, mit welchen Fähigkeiten und mit welchem menschlichen Verhalten in der Unternehmensführung mitwirken, überhaupt im Unternehmen mitarbeiten darf und – wer warum nicht.

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  1. Kein Berufsstart der Nachkommen im eigenen Unternehmen,
    ehe er oder sie zunächst woanders hat Erfahrungen sammeln können.

Man stelle sich vor: Eine Unternehmerfamilie habe zunächst Töchter und dann einen Sohn bekommen. Manche noch in tradierten Vorstellungen verhaftete Unternehmer tendieren dann dazu, im Stillen ganz unbewusst schon unmittelbar nach der Geburt in diesem den künftigen Nachfolger zu sehen. Durch diesen Vorsatz werden die Qualitäten der Töchter weitgehend ignoriert, obwohl sie möglicherweise die engagierteren und für die Unternehmensführung besser geeigneten Nachfolgerinnen gewesen wären. Doch die Perspektive ist verzerrt. Unbewusst wird das Leben des Sohnes auf seine spätere Funktion hin gesteuert, in der Kindheit, in der Schulzeit, in der Ausbildung, im Studium, egal ob seine Fähigkeiten und Interessen das rechtfertigen – oder nicht. Da wird die zunächst kindliche Zuneigung des Sohnes zu seinen Eltern missbraucht – und er möglicherweise für sein ganzes Leben unglücklich.

Zugleich wird Rivalität zwischen den anderen Geschwistern  und dem Bruder provoziert. Hat der auf diese Weise gegen seinen ureigenen Willen gesteuerte Sohn seine Ausbildung oder sein Studium abgeschlossen, wird ihm oft nicht die Chance gegeben, erst in einem anderen Unternehmen fachliche und menschliche Erfahrungen zu sammeln. Nein, es wird ihm als besondere Chance schmackhaft gemacht, dass er doch sofort im eigenen Unternehmen anfangen und irgendwann auch dessen Führung übernehmen könne. Stellt sich dann heraus, dass dieser privilegierte Nachfolger völlig überfordert ist, erleben die Mitarbeiter seine unvermeidbaren Fehler und Fehlentscheidungen unmittelbar mit, verliert er für die Zukunft jegliche Führungskompetenz.

Unternehmen, deren Führung einem möglicherweise gar nicht geeigneten oder nicht wirklich an der unternehmerischen Aufgabe interessierten Nachkommen aufgezwungen wird, sind erfahrungsgemäß nach dem Ausscheiden des Vorgängers in existenzieller Gefahr. Besser ist es, die im Stillen zu Nachfolgern erklärten Nachkommen zunächst in anderen Unternehmen Erfahrungen sammeln zu lassen, auch auf die Gefahr hin, dass sie danach die Unternehmensführung nicht übernehmen wollen, weil sie dort bleiben oder ihren inzwischen entdeckten wahren Interessen nachgehen wollen.

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  1. Spannungen,
    wenn Vorgänger und Nachfolger zugleich im Unternehmen führen wollen.

Familienunternehmer, die ihre Nachfolge geregelt haben, Sohn oder Tochter die Führung des Betriebs formell oder informell übergeben haben, aber nicht loslassen können, weiterhin jeden Tag im Unternehmen anwesend sind – vielleicht in der Rolle eines Beírates oder Aufsichtsrates – gewähren damit ihrem Nachfolger meistens nicht die gewollte Unterstützung, sondern verschaffen ihm und sich selbst ein ernsthaftes Führungsproblem.

Ist der Vorgänger weiterhin im Unternehmen, werden sich die Führungskräfte und Mitarbeiter aus alter Gewohnheit mit ihren Fragen, Problemen, Unsicherheiten an den Alten wenden. Und dieser wird ebenso gewohnheitsmäßig Fragen beantworten, für Probleme Lösungen vorschlagen, unsicher fragenden Mitarbeitern klare Anweisungen geben – von denen der Nachfolger oft nichts erfährt. Wenn er es im Verlauf doch erfährt, fühlt er sich in seinen Kompetenzen übergangen. Die Erfahrung zeigt, dass Nachfolger, wenn sie das nicht mehr ertragen wollen, aus dem Unternehmen wieder ausscheiden, möglicherweise ein konkurrierendes Unternehmen gründen und allein weitermachen. Zwangsläufig kommt es zu Konflikten zwischen Vorgänger und Nachfolger.

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  1. Gesellschafter- und Familienkonflikte vermeiden oder zeitig im Kompromiss lösen

Gesellschafterkonflikte und solche in Unternehmerfamilien gibt es meistens schon, bevor Nachfolger überhaupt ihre Funktion in der Unternehmensführung übernommen haben. Beispielsweise deswegen, weil bestritten wird, ob er oder sie überhaupt Nachfolger werden darf – oder nicht. Gesellschafter- und Familienkonflikte gibt es in Familienunternehmen aber auch aus vielen anderen Gründen. Das Problem ist, dass Familienmitglieder nicht nur in der Führung oder in bestimmten Rollen im Unternehmen mitarbeiten, sondern häufig zugleich auch Gesellschafter oder Anteilseigner des Unternehmens sind. Von angestellten Vorständen oder Führungskräften kann man sich trennen – vielleicht mit größeren oder geringeren Schwierigkeiten – von Mitgesellschaftern oder Anteilseignern meistens nicht.

Gesellschafter- und Familienkonflikte lassen sich weitgehend und generationenübergreifend vermeiden, indem genügend Zeit aufgewendet wird, sich zusammen zu setzen und gemeinsam unter der Leitung eines darin erfahrenen Beraters ergänzend zum Gesellschaftsvertrag eine Familiencharta oder Unternehmensverfassung oder beides integriert zu erarbeiten. Darin werden die Umgangsregeln und Entscheidungsgrundlagen festgeschrieben, die für den Umgang aller im Gesellschafterkreis bzw. in der Unternehmerfamilie gelten und die für Aspekte, über die in Unternehmen oft gestritten wírd, Regeln festschreiben, nach denen im Streitfall entschieden werden muss, beispielsweise …


--- über gemeinsame Wertvorstellungen und deren Umsetzung im Unternehmen,
--- über gemeinsame unternehmerische Interessen und deren Verwirklichung,
--- über gemeinsame unternehmerische Ziele und die Maßnahmen, diese zu erreichen,
--- über Herausforderungen der digitalen Zukunft und die damit verbundenen Investitionen,
--- über die Abgrenzung der jeweiligen Funktionen und Verantwortungsbereiche,
--- über die Voraussetzungen, unter denen man in der Unternehmensführung mitwirken darf,
--- über die Merkmale, die berechtigen, in nachgeordneter Position mitzuwirken,
--- über die Merkmale, die berechtigen, eine Mitarbeit im Unternehmen zu verweigern,
--- über die Berechtigung, über Personal, Innovationen, Investitionen (mit) zu entscheiden,
--- über die Berechtigung, liquiditätsbindende Innovationen oder Investitionen zu veranlassen,
--- über die Berechtigung, finanzielle Verpflichtungen einzugehen – oder abzulehnen,
--- über die Gewinnausschüttung und die Verteilung der Gewinne,
--- über die Feststellung von Verlusten und die Nachforderung ausgleichender Einlagen,
… usw.

Akute Gesellschafter und Familienkonflikte lassen sich meistens lösen – mit Unterstützung eines neutralen (Wirtschafts-)Mediators, der mit den in Familienunternehmen denkbaren Konfliktursachen vertraut ist, der diese versteht und die Beteiligten zu von allen akzeptierten Kompromissen führen kann, um so derartige Konflikte dauerhaft zu lösen.

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  1. Unkenntnis über Alternativen, wenn Nachfolge nicht gewünscht oder unmöglich ist.

Nachkommen können als Nachfolger unerwünscht sein, weil sie entweder nicht über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, nicht die erwarteten Umgangsformen einhalten, sich als inkompetent, unfähig, streitsüchtig und unverträglich erwiesen haben oder einfach einen Mangel an unternehmerischem Engagement, an unternehmerischem Denken und Handeln gezeigt haben. Sie können aber auch unerwünscht sein, weil der Vorgänger andere Absichten hat, beispielsweise den Verkauf des Unternehmens. Nachfolge kann aber auch unmöglich sein, wenn die Unternehmerfamilie keine Nachkommen hat oder solche, die nicht geeignet erscheinen, oder solche, die gar nicht Nachfolger werden wollen.

In solchen Fällen bieten sich unterschiedliche Alternativen an, beispielsweise …

die Errichtung einer steuerpflichtigen Familienstiftung
als Eigentümer des Unternehmens, was nachkommenden Generationen und einer
zunehmend wachsenden Zahl an Familienstämmen die Möglichkeit erhält, weiterhin
Unternehmer zu bleiben und am erwirtschafteten Gewinn teilzunehmen, während
das Unternehmen von angestellten Vorständen oder Geschäftsführern geführt wird
und Gesellschafter- oder Familienkonflikte, Streit über Gewinnbeteiligungen und
ähnliches außerhalb des Unternehmens ausgefochten werden können;

die Einstellung von familienfremden Managern als Geschäftsführer,
was den Familienmitgliedern kommender Generationen ebenfalls erlaubt,
Eigentümer des Unternehmens zu bleiben, dessen Geschäftsführung zu kontrollieren,
ohne selbst aktiv das Unternehmen führen zu müssen bzw. bei der sonst notwendigen
Regelung der Nachfolge nicht über die Eignung der Nachkommen entscheiden bzw.
die Unternehmensführung nicht ungeeigneten Nachfolgern überlassen zu müssen;

die Restrukturierung, Sanierung oder Fusionierung des Unternehmens mit anderen,
was für die Eigentümer meistens die Konsequenz hat, einen Teil des Eigentums an
hinzu kommende Dritte abgeben zu müssen oder nicht an einer Kapitalerhöhung
teilzunehmen zu können, sondern meisten dazu zwingt, aus der aktiven, alleinigen
Unternehmensführung auszuscheiden;

der Verkauf des Familienunternehmens an branchenerfahrene Käufer oder Wettbewerber
und die Verwendung des erzielten und versteuerten Verkaufserlöses entweder zur
Gründung eines neuen Unternehmens oder zur Beteiligung an einem solchen (beides ist
steuersparend), zur Verwendung für andere Zwecke, zum Verbrauch oder zur Vererbung;

das Familienunternehmen aufzugeben,
weil weder Nachkommen an der Nachfolge noch Interessenten am Kauf interessiert sind.
Die Freiheit der Entscheidung liegt im Ermessen und der Selbständigkeit des Unternehmers.

 

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Über den Autor

drwettigblogbild100Dr. Herbert Wettig
Nachfolgeberater für Familienunternehmen,
Wirtschaftspsychologe und Wirtschaftsmediator für Gesellschafter- und Familienkonflikte
Webseite: www.unternehmensnachfolge-in-familienunternehmen.de


[1] Rosemarie Kay und Olga Suprinovic. Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2014-2018. IfM Daten und Fakten Nr.11/2013. Institut für Mittelstandsforschung (IfM), Bonn 2013.

[2] Wegen der besseren Lesbarkeit und Verständlichkeit werden geschlechterspezifische Begriffe hier nur ausnahmsweise verwendet. Mit der männlichen Form der Begriffe, beispielsweise Familienunternehmer oder Nachfolger, ist immer auch die weibliche Form Familienunternehmerin oder Nachfolgerin mitgemeint. Entsprechend wird auf die weibliche Form verzichtet, sofern nichts anderes angegeben ist.

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