Generationswechsel - Umbruch im Familienunternehmen

Die meisten Familienunternehmer[1] [2], die eigene Kinder oder Enkel haben, wünschen sich, dass ihre Nachkommen einst ihr Unternehmen übernehmen und erfolgreich weiterführen sollen. Doch die Realität sieht anders aus. In der Zeit von 2010 – 2014 konnten in Deutschland nur wenig mehr als die Hälfte der übergabewürdigen Familienunternehmen[3] an Nachfolger in der Familie übergeben werden (54%)[4]

Dafür gibt es eine Reihe wesentlicher Gründe. Familienunternehmer und deren Nachkommen haben selten die gleichen Vorstellungen über die Zukunft des familieneigenen Unternehmens. Sie haben auch eher ausnahmsweise ähnliche unternehmerische Fähigkeiten; altersbedingt keineswegs gleiche unternehmerische Erfahrungen. Es ist nicht gewiss, ob ein als Nachfolger gedachtes Kind – egal ob Junge oder Mädchen – später die unternehmerisch notwendigen Visionen, die Fähigkeit zu Innovationen, die Bereitschaft zum unternehmerischen Risiko und die kaufmännische Vorsicht mitbringt, um das Lebenswerk des Vorgängers nicht nur zu erhalten, sondern erfolgreich fortzuführen.

Manche Nachkommen werden von ihren Vätern, Müttern oder beiden in ihrer Persönlichkeit und in ihren Fähigkeiten überschätzt. Andere, insbesondere männliche Nachkommen werden schon bei ihrer Geburt unbewusst zum Nachfolger erklärt und in den Jahren der Kindheit, der Schulzeit, des Studiums ohne böse Absicht unbewusst gelenkt, Fähigkeiten zu entwickeln, die den Eltern für ihre Nachfolger notwendig erscheinen, ohne zu bedenken, ob diese auch der Persönlichkeit, den wahren Fähigkeiten und den beruflichen Absichten der erwählten Nachfolger entsprechen. Unter solchen Bedingungen können Nachkommen oft nicht wirklich so selbständig werden, wie es für die Fortführung der Firma zwingend notwendig wäre.

Manche im Wohlleben aufgewachsene Unternehmerkinder sind weder geneigt noch geeignet zur engagierten Unternehmensführung. Sie haben oft nur Privilegien des Unternehmertums kennen gelernt, aber nicht den Antrieb, die Unternehmensführung als die zentrale Aufgabe ihres beruflichen Lebens zu verstehen, für die sie „brennen“ sollten. Wenn solche Nachkommen dann trotzdem die Unternehmensführung übernehmen, kann das zum Risiko des familieneigenen Unternehmens werden, möglicherweise zu dessen Verlust führen.

Wenig geeignete Nachfolger können für das Vermögen der Familie, für das Unternehmen zur Bedrohung werden, beispielsweise, wenn sie nicht wirklich unternehmerisch engagiert sind, das Geschäft entschlossen, überlegt und wirtschaftlich erfolgreich fortzuführen. Schlecht ist es, wenn sie die Unternehmensführung in der Absicht übernehmen, mit den Gewinnen ihre private Interessen zu finanzieren, anstatt sie wieder ins Unternehmen zu investieren; wenn sie die Firma nur übernehmen, um die Privilegien des Unternehmertums zu genießen, beispielsweise Ansehen in der Gesellschaft, große Autos, designte Büros, viele Untergebene, statt Strategien zu entwickeln, mit bedürfnisgerechten Innovationen den Markt zu erobern. In solchen Fällen kann der Generationswechsel zu einem Umbruch im übernommenen Betrieb führen, in der Unternehmensstrategie, in den Investitionen, im unternehmerischen Denken und Handeln, in der Beziehung zu Führungskräften, Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Banken. Desinteressiertes Missmanagement kann ein Familienunternehmen ruinieren.

Andererseits bietet der Generationswechsel auch die Chance, dass Nachfolger eines müde gewordenen, nicht mehr innovativen, nicht mehr investierenden Vorgängers bewusst mit den schleichend entstandenen Gewohnheiten brechen, um den Niedergang des Unternehmens zu stoppen, indem sie das Lebenswerk ihres Vorgängers auf die aktuellen Bedürfnisse des Marktes ausrichten, neue bedürfnisgerechte Produkte und Dienstleistungen anbieten, um das tradierte Familienunternehmen zu neuen Erfolgen zu führen.

Über den Autor

Dr. Herbert Wettig - NachfolgeberaterDr. Herbert Wettig
Nachfolgeberater für Familienunternehmen,
Wirtschaftspsychologe und Wirtschaftsmediator für Gesellschafter- und Familienkonflikte
Webseite: www.unternehmensnachfolge-in-familienunternehmen.de

 


[1] Wegen der besseren Lesbarkeit und Verständlichkeit werden hier geschlechterspezifische Begriffe nur ausnahmsweise verwendet. Mit der männlichen Form der Begriffe, beispielsweise Familienunternehmer oder Nachfolger, ist immer auch die weibliche Form Familienunternehmerin oder Nachfolgerin mitgemeint. Entsprechend wird auf die weibliche Form verzichtet.

[2] DIHK-Report 2011: Mehr als 80% der Beratung suchenden Unternehmer möchten ihre Nachfolge dereinst familienintern regeln. Diese Einschätzung basiert auf rund 20.000 Beratungsgesprächen der Industrie- und Handelskammern. Berlin, 2011.

[3] Es ist zwischen übergabereifen und übergabewürdigen Familienunternehmen zu unterscheiden: Übergabereif sind Betriebe, wenn Gründer, Unternehmer bzw. Eigentümer beginnen nachzudenken, wann sie in den kommenden Jahren aus der Firma ausscheiden und die Unternehmensführung an Nachfolger der nächsten Generation übergeben möchten sowie ob und wann sie ihre Geschäftsanteile entweder zu ihren Lebzeiten an Nachfolger verschenken oder diese im Todesfall vererben wollen. Übergabewürdig sind für Nachfolger wie für Käufer nur ertragreiche Unternehmen in Märkten, die eine Zukunft haben.

[4] Institut für Mittelstandsforschung (IfM): Schätzungen sowie ergänzende Berechnungen auf der Basis einer Metaanalyse von 17 relevanten Studien, zuletzt für 2014-2018, Bonn, Dezember 2013.

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